[關鍵詞]：標杆管理，企業戰略， 標杆
標杆管理（benchmarking）產生於上世紀70年代末80年代初美國企業"日本經驗"的運動中，由施樂公司首開標杆管理先河，隨後西方企業羣起跟風，形成了"標杆管理浪潮"。據統計，全球500強企業中有近90%的企業應用了標杆管理，它的出現在西方管界掀起了巨大的波瀾，並且與企業再造、戰略聯盟一起並稱爲20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認爲是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是到底什麼是標杆管理呢？
一、標杆管理概念之我見
界關於標杆管理的概念尚未達成一致的意見，筆者認爲我們可以通過以下幾個方面來理解標杆管理。
（一）實行標杆管理必須對自己進行正確的定位
企業要實行有效的標杆管理，就必須要把自己的產品、服務和經營方式與同行業或其他行業的先進企業進行系統地、持續的比較和衡量，對本企業在同行業中所處的位置有一個清醒地認識，只有充分認識了本企業的優缺點，才能界定標杆學習的明確主題，從而採取具有針對性的措施來提高完善自己，增強自身的競爭力。企業在實行標杆管理過程中，不能盲目的簡單模仿，而應該在保持本企業的長處之上，思路創新、方法創新，不斷吸收標杆企業的優點，使之與本企業的文化相融合成爲一個學習與創新並舉的循環往復過程。
（二）標杆管理是一個動態的循環過程
標杆管理就是持續的將本企業流程與世界上居於領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息，不斷學習、趕超的過程。標杆確立之後，並不是一成不變的，由於標杆管理的目標是不斷變化的，因此實施標杆管理是一個長期的漸進過程。在每一輪學習完成時，都需要重新檢查和審視標杆的假設和標杆管理的目標，根據自身發展完善的情況，不斷調整自己的標杆，來謀取自身的更大的發展。
（三）標杆管理是一個全員參與的過程
標杆管理是爲企業戰略服務的，並且開展標杆管理是一個持續不斷的過程，會涉及企業組織結構、企業文化等方方面面的變革，這一方面需要建立一個強有力的企業標杆管理工作機構，由企業的主要領導親自負責，另一方面由於標杆管理往往涉及到業務流程的重組，要求改變一些人的行爲方式，甚至涉及到個人的利益，因此也必須要求員工的積極配合參與。
由此可見標杆管理的定義可以歸納爲：標杆管理是企業在爲自己正確定位的基礎上，不斷尋找和研究同行業一流企業的最佳實踐，以此爲基準與本企業進行比較、、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創造優秀業績的全員參與的良性動態循環過程。
二、企業實施標杆管理的步驟
企業實施標杆管理一般都會有一套邏輯嚴密的實施步驟。
（一）知己知彼，選擇適當的標杆
企業要實施標杆管理 ，首先要清楚自己在同行業中所處的地位，知道自己的優勢及不足，明確自己的真正競爭對手以及他們所採用的基本競爭戰略。標杆管理是爲企業戰略服務的，戰略不同的企業，選用的.標杆也不同，因此 標杆管理計劃要與企業的戰略目標一致，按照系統化的思想確立標杆管理的目標，來達到總體最優，制定切實可行的實施方案，避免盲目性。
（二）組成團隊進行系統學習並採取改革行動
企業一旦確定了學習對象，就要組織人員進行學習。並對企業原有的不足進行改革。但是在此過程中應該知道將標杆法應用於競爭對手分析，目的不是爲了複製對手某些管理和操作程序，而是在保持自己的優勢的前提下，將別人好地解決方案和經驗借鑑到本企業的經營管理環節中來並加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢。
（三）評價與提高
由於標杆管理的目標是不斷髮展變化的，因此實施標杆管理是一個長期的漸進過程。在每一輪學習完成時，都要重新檢查和審視標杆管理的目標，以不斷提升實施效果。
（四）重新確立標杆
企業的標杆管理的各個步驟是相互貫通的，並且是一個不斷循環的過程，每一個循環的結束同時也是另一個循環的開始。每個循環結束時，企業都要重新分析形勢，確定新的標杆，進入下一個循環。
三、標杆管理的弊端
標杆法是國際管理諮詢公司改善企業運營效益的核心工具，也因此被企業視爲核心“戰略方法”。標杆法對中國企業有巨大吸引力：一來中國企業在運營上確實落後頗多，引入行業最佳實踐容易出現短期內立竿見影的效果，二來將國際領先企業視爲標杆，比照做出“中國的某某”戰略規劃，也被認爲是一種“速成”之道。然而，隨着產品壽命週期的縮短，標杆管理的一些缺陷就暴露出來。
（一）缺乏市場預測能力
標杆管理是基於現在的市場形勢，對已經存在的先進管理經驗進行，以求得企業更好的，但是標杆管理卻對消費者未來需求的發展趨勢缺乏預測能力。爲了解決這個，企業必須將標杆管理同過去顧客和市場的方法結合起來，從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托羅拉、施樂等就是通過這種結合將標杆管理轉變爲一種持續不斷的過程，並且把其建立在每一個新產品的開發項目中，從而彌補了標杆管理原有的缺陷。
（二）通過標杆法改善運營效益會導致戰略趨同，破壞企業既有定位建設。
有些貌似不佳的運營，恰恰蘊含了某樣可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是關鍵性的戰略配稱環節，企業不僅不能施以“改善”，還要細心識別出來並加以保護和利用。盲目採用標杆法模仿領先企業的最佳實踐，就很可能破壞這些支撐戰略定位的關鍵活動，進而破壞既有定位建設。事實上，對許多缺乏戰略定位觀念而又成長得不錯的企業來說，它們並非沒有定位。很可能正是企業實際活動中蘊含的某個戰略定位，使它們贏得了競爭優勢並獲得了好的發展，只不過它們沒有清晰地意識到和界定出這個定位並善以運用罷了。
（三）由於標杆企業的戰略定位不能被複制，盲目仿效將耗散企業資源和錯失既有機會。
這方面典型的例子是聯想。2000年，成爲中國PC領導品牌的聯想聘請國際管理諮詢公司做了三年戰略規劃。2001年4月，聯想正式對外提出向IT服務轉型，希望像IBM那樣，從一家單一產品性的公司蛻變爲以服務帶動多產品銷售的公司，達成“中國IBM”的願景。聯想爲此開始了多元化出擊，在諮詢、軟件方面實施了多起大規模的併購，並且把手機納爲至關重要的“IT終端產品”，作爲面向未來轉型的重要“棋子”。然而無論聯想多麼努力，它在IT服務領域卻歷經挫折，不斷地報出鉅額虧損，最終在2004年7月將IT服務作價3億元轉讓給亞信，換取亞信科技15%的股權，自此實質上退出IT服務，轉型宣告失敗。聯想的手機業務同樣遭遇尷尬。形形色色的例子告訴我們：戰略的本質是創造差異性，而非追求共同的“理想定位”。以領先企業爲標杆，追求同樣的定位是行不通的，尋找與衆不同，甚至相對立的定位，纔是出路。
四、企業在實施標杆管理是應當注意的問題
雖然標杆管理存在着一些不足，但是我們不可否認其在改善企業經營績效，提高全球競爭力中的作用，這就要求我國企業在學習西方標杆管理的成功經驗時，要注意以下幾點：
（一）重視資訊管理在標杆管理中起着基礎性的作用
1.企業資訊的管理與系統管理有助於及時而準確地獲得內部的各種財務資料以及運作過程中反映績效的資料。2.標杆企業的選擇需要依據所收集來的優秀企業的詳細業績資料和產生業績的過程資訊，這樣才能找準標杆並進行科學的對比分析，找到本質問題以及產生的原因，從而才能真正解決問題.3.科學的資訊管理有助於企業將標杆管理與市場分析相結合使用。隨着產品生命週期的縮短，標杆成本法的一些缺陷就暴露出來，其中最大的缺陷就是缺乏市場預測能力。而解決這一問題的根本在於，企業必須把握各種全面的市場訊息和客戶的未來需求。
（二）比較目標的選擇要恰當
許多企業最初都會在本產業內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效。然而，在多數情況下，理想的比較目標應是完全不同產業的公司，因爲同一產業的公司會傾向於以同樣的方式來做同樣的工作——產業內的“近親繁殖”容易出現問題。因此，尋找產業外的公司來做比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。
（三）模仿與創新並舉。
隨着市場競爭的日益激烈，實施標杆管理法的企業日趨增多，但同時暴露出一系列問題。有些企業沒有分析清楚企業或者系統需要優化的關鍵點，有的企業提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切實際等等。這些企業當中有很大一部分忘記了標杆管理方法的根本點，那就是模仿與創新並舉的循環往復過程。松下幸之助說：“只有努力創新的商店或製造公司，纔會有前途。墨守成規或一味模仿他人，到最後一定失敗。”片面理解標杆管理法而遠離創新，不但與標杆管理法的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。模仿是企業獲得短期生存條件的最有效的手段，而創新纔是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。
（四）員工是最終實踐者。
標杆管理法的最終實踐者是一線員工，因此企業必須要讓一線員工認識到實施標杆管理法的重要性和必要性。企業應當讓員工認識到企業目前所處的狀況，認識到外界競爭環境中的機會與威脅，認識到持續學習最佳實踐的重要性，認識到不實施標杆管理未來將會發生什麼等一系列問題。只有讓員工理解並認同了企業管理法的重要性和必要性標杆管理法在實施過程中才會更好地發揮作用。
（五）要與比較目標建立起互利互動的夥伴關係
如何讓第一流的企業願意讓另一家企業學它的經驗呢？關鍵是互助互利。互助互利的一層含義就是確保每一方都感到雖然他們向其它企業提供了信息，但自己同時也得到了信息，另一層含義就是要求雙方將收集到的所有信息保密並只限於標杆比較範圍內使用，而不能用於營銷、廣告、銷售產品或服務。
五、結語
標杆管理是市場經濟發展的產物，是一種擺脫傳統的封閉式管理方法的有效工具。企業要生存，要獲得競爭能力，就要善於學習，效仿榜樣，取長補短，實施標杆管理。在實施標杆管理過程中，選擇何種標杆管理方式、如何實施標杆管理的步驟、怎樣避免實施過程中可能出現的問題，至關重要。只有科學地實施標杆管理，方能全面提升企業的綜合競爭力。
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