一、當代跨國公司風險管理新特點
（一）風險管理高層化
伴隨知識的到來，“知識”資本日益成爲跨國投資最核心的生產要素，以知識型投資爲核心風險的管理將成爲未來跨國公司風險管理的主導。該趨勢具體表現在以下幾方面：
其一，產業風險的高層化。在產業、行業領域，知識密集型產業將逐步成爲跨國投資風險管理的重點領域。如製造業中的信息技術產品，生化、醫藥等高新技術產業、服務業中的電信、軟件開發、、保險等將成爲跨國公司投資的新熱點。當代主要發達國家正在經歷一次大的產業化調整。一方面，製造業產業結構將向高技術型；另一方面，加快對傳統產業的改造。而發達國家製造業產品中比重較大的仍然是傳統產業的產品，這將難免造成結構調整中的脫節現象。
其二，產品風險的高層化。在產品開發領域，伴隨新產品換代的短期化，產品開發中的競爭風險日趨激烈。高新技術的飛速發展，使其新產品更新速度加快，週期縮短。跨國公司在高新技術的創新和擴散中，不斷提高和開發的效率，並不斷縮短其週期。
其三，組織形式的高層化。高新技術領域有投資大、風險大的特點。爲了分攤昂貴的研究和發展費用，減少高技術的投資風險，當代一些跨國公司紛紛結成了共同開發新產品的聯盟。聯盟主要集中於國際競爭極爲激烈的行業領域。如半導體、信息、藥品、汽車以及航運和銀行等資本技術密集型產業。
其四，人才競爭高層化。高新技術競爭的關鍵在於人才。各國跨國公司都十分注重於培養和爭奪高新技術人才，高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。
（二）風險地區擴散化
目前，國際資本尤其是直接投資方向已呈現出多元化、交融化和擴散化的趨勢。由於體制和經濟發展階段的原因，當代跨國公司尤其是發展家的跨國公司，在管理、技術開發、組織結構以及利益分配上還存在諸多，甚至成了資本外逃的通道。跨國公司在發展中國家實行逐步滲透，先以低價佔領其國內市場，待形成行業壟斷後，又大幅度提高產品和服務的價格，海外投資風險地區及風險源呈擴散化的趨勢。另外，當代高產業與金融體系的互相作用，加快了風險擴散化和全球化的趨勢。
（三）風險防範契約化
爲了克服80年代後新貿易保護主義的障礙，降低區域性風險，跨國公司開始突破以往單槍匹馬式的直接投資風險管理模式，較多地轉向通過協議合同等契約式的風險管理。例如，跨國公司通過向海外協議爲提供管理、技術、專門知識（技能）、商標和向協議方企業提供產品或企業形象設計等，從而獲得海外經營權。這種契約式的經營戰略較以往海外直接投資具有較強的風險抵禦能力。其中，許可證轉讓、專有權轉讓和分包合同是最基本的形式。世界每年許可證轉讓費高達1200億美元。可口可樂、麥當勞等是全世界轉讓專有技術或專營權的成功典型，美國耐克公司的鞋和服裝的生產分包給了40多個不同的國家和地區。上述公司主要採用以合作、合同爲核心的契約化風險管理方式。
（四）風險管理化
隨着跨國戰略聯盟與合作的發展，跨國公司在結構上逐步演變成“全球網絡公司”。它具體表現爲兩個互相交錯網絡的拓展與延伸：
一是由跨國公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內部網絡；
二是跨國公司通過全球性戰略聯盟與合作而與其他競爭公司建立的公司外圍網絡。
網絡管理的形成是跨國公司內部風險管理組織結構的一大創新。
跨國公司的網絡化結構大大增強了其抵禦風險的整體實力。國際競爭要求參與競爭的企業必須實現經營範圍和地區多樣化，並對變化莫測的國際市場作出迅捷的反應。跨國公司的網絡化經營使它實現經營地區多樣化、全球化，通過全球生產經營網絡，使其在最短的時間內、在最廣泛的市場上新的技術成果，加速技術創新的成本回收，有效地補償了局部地區的風險損失。
二、跨國公司對核心技術的控制
（一）防範核心技術擴散是當代跨國公司風險管理的中心任務
設立海外研究與開發機構，跨國公司將自身在技術資源上的所有權優勢與各國、各地區的區位優勢有效地結合起來，在全球範圍內通過效率至上的整合進行技術創新的合理佈局，從而大大增強其風險防範能力。
隨着高科技發展和產品的複雜化，使海外投資者單憑自身力量深感力不從心，與其冒巨大的風險孤軍作戰，倒不如與同行競爭對手結成風險與成本共擔、收益共享的戰略聯盟，更能增強風險防範的能力。然而，跨國公司的戰略聯盟在合作的過程中卻充滿着潛在的風險因素，例如：
一一合作的困難性和風險性。由於協調和控制的困難以及內部和外部的不確定性，使得這種合作的難度增大並充滿風險。
一一不均等的'收益。由於收益並不是在所有合作伙伴之間均等分配，這可能與各方原來的期望不同，從而在合作方之間產生裂痕。
一一文化的衝突。不同文化的衝突是聯盟合作各方能否成功的關鍵因素之一。
一一多重性作用。聯盟各方合作的義務並非一成不變，往往隨環境的變化而發生改變。甚至當合作雙方在合作過程中或希望合作時，其中一方發現另一方與他的競爭對手有聯盟，往往這種合作便難以爲繼。
上述潛在風險因素中的深層次問題是核心技術的擴散。跨國聯盟各方主要是結合各自的技術優勢，以專項技術爲突破口的聯合及委託研究，其目標在於縮短技術開發週期，分擔技術開發成本，以降低市場變幻的風險。因此，如何防範、核心技術的擴散是跨國聯盟各方關注的焦點，也是當代跨國公司風險管理的中心任務。
（二）跨國公司對核心技術擴散的防範
跨國公司戰略目標的選擇與風險管理的策略是緊密相連的。圍繞技術優勢的控制，當代跨國公司的戰略導向正在發生重要的轉變，即從傳統的利潤導向型和市場導向型向技術導向型轉化，與此相適應，在技術風險管理上呈現出以下特點：
1、實施技術風險管理策略
跨國公司在技術控制上既要充分發揮技術的優勢，又要防止技術過早地泄露，在技術風險管理上主要採用以下策略：
（1）國家類型策略。跨國公司一般首先向發達國家轉讓技術，經過若干年後再將同技術向新興國（地區）轉讓，最後才向其他家及地區轉讓。
（2）轉讓時機策略。當技術處於創新階段時要實施嚴格控制，一般不宜轉讓；在技術發展階段，處於優勢、有利地位的跨國公司也不予以轉讓；對成熟階段的技術，大多數跨國公司會予以轉讓；當技術處於衰退階段時，跨國公司則千方百計地尋找買方。跨國公司所採取的這種技術管理策略旨在延長技術的生命週期，防止技術的失控。
（3）母子公司差別策略。跨國公司將尖端開發、關鍵技術、產品品牌、技術標準、全能實驗室、優秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉讓，以確保跨國公司對核心技術擴散的風險防範。
（4）轉讓方式策略。跨國公司在向發達國家轉讓技術時，往往採用聯合研究與開發或技術互換等方式，而對發展中國家和地區則以技術投資較多，而且往往轉讓的是成熟的技術或衰退的技術。
爲了進一步防範核心技術的擴散，當代跨國公司海外投資研究與開發一般採用母國中心化的運作模式。母公司成立一個專門負責各研究與開發分部技術轉移的機構，有利於總部研究與開發的規模和對核心技術的嚴格機密的控制。
2、提高核心技術的內斂型成分
作爲跨國公司的領先技術不僅具有科學屬性，同時也具有人文屬性。一般而言，跨國公司的領先技術由兩種成分構成：一是外顯型，二是內斂型。前者可以符號化顯示爲圖紙、外觀設計和技術說明等，後者卻只存在於人的大腦之中。一項技術的複雜程度越高，其中內斂型成分所佔比重則越大。內斂型成分的非符號化保證了複雜性很強的核心技術不易擴散。
3、依據技術因素，選擇風險管理模式
跨國公司技術水平的高低，是決定其風險管理策略選擇的重要因素之一。當跨國公司擁有較高的技術水平時，爲了不泄露技術，一般傾向於採用控制性較強的風險管理模式，如採用獨資形式以加強技術的控制。但單靠獨資的形式來防範技術的外露和泄漏，勢必技術的進步和市場的擴張，跨國公司越來越多地採用合資形式下的風險管理策略。
（三）跨國戰略聯盟與技術風險管理
一般而言，決定戰略聯盟成功與否的關鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯盟的組織結構以及對聯盟的有效管理。
1、合作伙伴的風險防範
選擇適當的合作伙伴是建立戰略聯盟的首要關鍵環節。合作伙伴必須能分擔新產品開發的風險，獲得至關重要的技術、技能等資源；合作伙伴不能是機會主義者，否則要冒失去技術、市場等巨大風險。
2、聯盟組織機構的風險防範
在選定合作伙伴以後，戰略聯盟的技術風險管理通常集中在以下幾個環節：
--在設計聯盟的組織結構時要防止不應轉移的技術發生轉移。在風險管理中一般通過簽訂協議，嚴密組織產品的開發、設計、製造、銷售及售後服務的全過程，保護技術祕密，防止發生泄漏。
--在聯盟協議中加入有關保護性條款，禁止聯盟與本公司競爭。通過制定合同條款排除合作伙伴通過結盟而進入本公司原有市場併成爲競爭對手的可能性。
--在結盟時，要求對方實際投入一定的資源，以減少對方的機會主義行爲。例如，施樂和富士結盟製造複印機以供應亞洲市場的過程中，儘管富士起初要求雙方簽署一項協議或某種非正式安排，而施樂則堅持要求雙方成立一個股權對等（50：50）的合資企業，從而使雙方都作出了實際投入。爲獲得較高的投資回報率，雙方便會努力合作。同時，施樂向富士轉讓複印機技術肘，也減少了風險。
3、戰略聯盟管理中的風險防範
戰略聯盟的技術風險管理涉及到許多因素，其中一個重要的因素是文化差異，由於這種文化上的差異，使得聯盟在技術風險管理中彼此缺乏信賴並難以協調。管理人員在與合作伙伴交往時，必須充分考慮到這種差異。
（四）廣泛採用專利形式加強對國外R&D技術成果的保護
爲了儘可能地延長開發技術的生命週期，防止技術及技術的擴散，跨國公司要求對已有的技術實施一定的保護，而專利既是使技術壟斷的合法化和制度化，又是鼓勵發明創新、促進技術信息公開的一個有效的工具。