作爲績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態性、前瞻性、邏輯性的角度出發，將人員，戰略，運營流程和諧地統籌起來；使員工執行行爲與公司的長期戰略目標、企業文化等相聯繫起來，縱向平衡短期與長期，橫向統籌局部與整體的利益關係，不僅要將每個細節動作執行到位，還要使各個動作有機聯繫起來，形成協同效應。
績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責權利
實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是羣體承擔責任，而成員總是認爲別人不會盡全力，自己也就不會去努力，惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落後者。
橫向計劃深度分解，明確任務
細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過來，執行動作越清晰細緻，有助於員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
比如，結果導向的銷量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個隊員可先將總業績目標分解到每支產品上，再將每單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，可依據帕累託80/20法則來進行目標分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業績；20%的產品的銷量佔總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產品最高的優先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果往往會更好。於是抽象的總目標轉化爲任務明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性。
而且，每個細分目標的估計，也就是業務人員在思考如何去完成的過程，當目標分解完之後，業務人員對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。並將其形諸文字，以作爲追蹤執行進度的反饋，更能保證作業效率與效果。
其意義在於，目標深度分解將結果管理轉化爲過程管理，讓每個隊員清楚自己的職責和任務，消除員工的盲目性；而且有利於提取關鍵業務，便於管理雙方監督與控制，保證執行效果。
縱向標準化流程，把握細節
企業可以推行標準化流程作業與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節，尤其對於過程管理，最重要的工作就是要將任務分解爲統一的標準化細節動作，大幅提升團隊的執行與作戰能力。
舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文並茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學。並將陳列，維護，稽覈控制等動作有機串聯起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程製成操作手冊，以統一規範的形式全面推廣，加上主管現場指導，很容易達到要求。
標準化流程更容易被理解和掌握，易於執行；而且，標準化的流程有統一的標準，易於監督、控制和考覈；還有，成熟的文字性業務流程使方案的上傳下達能保持目標的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。
更具創造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什麼方案，員工只需按照手冊做好各個細節動作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應對市場，加強了企業對市場變化的反應速度。
績效管理的航道：把握關鍵的業務控制點
目標管理與過程管理並不衝突，過程性目標是從總目標中分解出來的，過程管理其實是多個結果管理，每一個結果既是一個目標，往往也是一個控制點。換言之，目標體系就是控制體系。
計劃的實施，目標的實現，需要控制好關鍵業務，但是這樣的控制點太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個團隊的戰略戰術計劃，那麼多少個控制點纔是最優？這些控制點又該如何平衡分配？
過程管理與結果管理
當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作固定，則任務流程容易標準化，利於監督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意願不高的員工，往往是新員工；
而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時候,頻繁的反饋導致貽誤時機，而且主管因爲存在信息不對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業務代表進行嚴格的監督管理，往往會事倍功半。
優化人事結構，確保目標均衡、順利達成
（1）非結構化任務，授權給能者
過程管理與結果管理其實是對應着集權與分權的管理思想，孫子兵法雲：“將能而君不御者，勝。”即對於工作能力較強，對環境有較強的洞察力和駕馭能力的員工，應該適當授權，對他們的工作的管理的重點在於設置一個明確,適度的目標,激發他們的內在動力,把實現目標作爲一種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調動員工的主觀能動性和創造性思維。
（2）結構化任務，崗位輪換，形成團隊凝聚力
員工工作很細緻、單一，這樣雖可確保動作執行到位，但也會引起員工對於工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的，爲解決這個問題，公司可採取崗位輪換制度，以豐富員工工作內容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因爲親身經歷多個崗位而能深刻體會自己該如何配合同事的工作，可培養員工的團隊合作精神；再者，員工可互相流動，這樣對於員工而言意味着更多的培訓機會，更大的空間，也就有了更多的工作熱情。還可以促進及時、全面溝通，互相理解，推動局部利益與整體利益相互協調。
結構化任務的控制點比較明顯，易於提取目標形成績效考覈的目標體系，並隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往採取結果管理的手段。兩種不同類型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。
讓適當的人做適當的事的統籌思想，其意義在於最大限度保證每個控制點以最大的可能實現，從而保證整個目標體系均衡與協調。控制點在空間與時間上的達到綜合平衡，形成邏輯的目標體系，以保證在空間上，各目標的進度保持協調與一致；在時間上，各目標保持可發展，可延續性，並與戰略方向協調一致。
績效管理的風向標：充分溝通，上下同欲
當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由於缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變，而現實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經變化的環境裏按照既定的思維行事，哪怕環境變化是很微小的，其結果也往往會差之毫釐，謬以千里。
員工要能根據實際環境權變，是基於對公司的大政方針，戰略戰術策略以及文化等充分理解的。因此溝通與協調是績效管理不可或缺的一環。鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同確定員工的階段性績效目標。
參與決策，加強溝通（縱向協調)
（1）員工必須瞭解公司的戰略
員工應該深刻理解公司戰略計劃的設計，比如諾基亞從1995年起，將250名一線員工納入到戰略的審覈通過的進程中，以確定員工對戰略的理解，也充分吸收一線員工的意見，博採衆長，以增加戰略的可行性。
如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點到達目的地，尚若沒了大方向，走錯方向就很難調整過來，理解了總戰略，員工就能自發調整，使員工自我管理與控制變得更有效。
這樣，員工在執行的時候，既能站在戰略的高度，從全局上把握部公司的方向，使目標的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實踐操作的每個細節上，有的放矢，確保每個細分的目標（或控制點）服務和服從於總戰略、總目標。
（2）員工應該參與績效計劃設計
績效管理的根本目的是賦予每個員工績效的自我管理能力，使員工成爲自我績效管理的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作,提升企業的管理的水平。
讓員工參與到考覈方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考覈方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度，會促進員工對績效體系的理解和支持，增加考覈方案的約束性和引導性；
而且會消除員工對考覈的牴觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，能夠誘導個人設立更困難的目標，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的，因爲他們是在主動地挑戰自我設定的目標。甚至能促進員工變被動爲主動，實現從自覺向自發執行層面的轉化。
團隊溝通（橫向協調)
團隊溝通，旨在在執行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的瞭解，以便後期執行階段的監督、控制與協調。
團隊會議也是相互與經驗交流的過程，優秀的成員可針對“困難戶”的提出一些切實可行的方案以供，這些“困難戶”也可學習優秀員工的操作手法和成功經營思路。更重要的是通過充分溝通，達到團隊在橫向層面上的分工協作，均衡地推動整個團隊績效的進展，因爲僅個別成員過於優秀或過於落後均有可能導致團隊整體作業失衡而引致協同失效。
走動管理（動態協調)
管理者要下到基層，置身於日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節部分，從細節中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰略戰術的靈感與啓示，從一開始就制訂出容易被採用、可行程度高的市場方案。
再者，通過現場的指導與溝通，甚至拿出一部分時間與基層員工共同作業，加強員工對方案的把握程度，也通過控制檢驗方案的可行性，以便作出及時調整。
績效管理的源動力：績效考覈與激勵
績效目標體系是維繫人員，戰略與運營的紐帶，它也是績效管理循環體系的開始，績效目標做好了，爲後續的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。
在每一個團隊，不同的人、不同的任務以及不同的.環境決定了績效考覈的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行爲動機與公司的發展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協調一致，並將之與個人動因直聯繫，增加其約束力，避免員工只是被動的執行上級指令,通過激勵形成目標導向的“拉力”來引導個人行爲。在設計激勵方案時，應注重組合：
考覈目標與個人目標聯繫起來
方案合理化只能使員工接受，但並不能成爲執行的誘因。傳統激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業生涯設計相聯繫，以形成員工執行的動因。
企業應將員工職業生涯發展計劃與考覈目標相結合爲基本原則，這樣才能真正培養員工的歸屬感，給員工足夠的發展與施展空間，比如對於有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長；對於能力差的員工，給他輪換崗位的機會，一是給員工更有挑戰的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環境感到滿意，這也是給他們更多學習的機會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔負培養人才的使命的同時，公司目標也隨之實現。
目標與過程聯繫起來
我們知道，高考數學題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也會竭盡全力寫出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚遠，但如果按結果給分，得分無疑是零分，2、3分又是質的不同。績效考覈同是如此，由於結果管理是最、最容易、最直觀的考覈辦法，也利於發揮員工的創造性，故管理者往往青睞以結果論英雄，卻容易適得其反，因爲那些沒功勞但有苦勞的員工的辛勞沒有得到認同，在下次遇到同樣的事情，從一開始就會放棄，於是目標的有效性大打折扣。
過程好，結果好。考覈應該關注過程，“按過程打分”，以總目標指導方向，而過渡性目標考覈員工投入程度，結果與過程並重，相輔相成。比如除工資獎金之外，設立各種比較靈活的獎項，用來承認員工的“苦勞”；而且細分目標和標準化流程都是過程量化的工具，
目標與戰略聯繫起來，以求綜合平衡
往往難以把握績效考覈的“度”，過於單一，不利於全面協調；指標一大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業既要明確設定考覈指標，又要對員工職責範圍的所有事項進行考覈，同時還要考慮操作上的便利性，如何纔能有效設定目標指標體系？
制定多元目標體系時，其內在的機制便是要求企業目標與業績評價指標具有邏輯上的因果關係或聯繫，將企業追求或期望的經營成果與能夠產生這些成果的執行動因相聯繫。
這種多元的目標結構，要求企業在既定的長期戰略前提下，出與之相配合的短期發展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合企業長期戰略的實現，換言之，公司總戰略目標與事業層競爭戰略，以及基層作業計劃目標指向應保持一致性。這種評價與反饋機制，才能很好地促進了企業短期目標與長期戰略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動率，以及組織能力等有利於長期戰略目標實現的指標納入到目標體系，抑制員工的短期行爲。
但是要有權重，以防止目標過多而使員工抓不住關鍵目標而矯枉過正甚至捨本逐末。考覈指標不宜經常變動，但指標權重在不同的時期和環境都應有所調整，這樣既可以保證考覈指標的持續性，也可以發揮目標體系引導與約束的作用。