市場經濟中最常見的一種管理專業，一般指工商企業管理。以下的內容講述的是工商管理的論文，希望對大家有所幫助。
內容提要
現代企業面對的競爭範圍迅速擴大，競爭日益激烈，人力資源已成爲第
一資源，作爲人力資源最重要的部分的薪酬管理就顯得格外重要。薪酬管理是企業人力資源管理的基本職能和關鍵性工作，薪酬管理是人力資源管理中最重要的要素之一，探索科學有效的薪酬管理體系是企業提高核心競爭力面臨的緊迫問題,它對企業來說是一把“雙刃劍”。薪酬管理作爲人力資源管理的一個核心組成部分，是企業總體戰略目標實現與否的重要影響因素，而薪酬在設計又是重點和難點。
本文以天津華悅製衣有限公司現有薪酬狀況爲研究對象，借鑑國內外先
進的薪酬理論，對薪資構成進行了分析，經瞭解多數員工對現有薪酬制度不滿意，原因在於現有薪酬制度存在多方面問題，需要對公司現有薪酬制度重新設計。通過薪酬實踐現狀的研究，提出了有利於提升企業競爭優勢的薪酬體系構建的一些思路。
關鍵詞:中層管理人員；結構工資制；薪酬體系；再設計
華悅公司中層管理人員薪酬體系再設計
目錄
一、華悅公司員工薪酬體系現狀............................1
（一）公司基本概況...................................1
（二）華悅公司中層管理人員薪酬體系現狀...............2
二、華悅公司中層管理人員薪酬體系存在的問題..............2
（一）激勵力度不夠...................................2
（二）平均主義較嚴重.................................2
（三）未實現業績薪酬觀...............................3
（四）部分崗位同崗不同酬.............................3
三、華悅公司中層管理人員薪酬體系再設計..................3
（一）基本薪酬.......................................3
（二）崗位薪酬.......................................4
（三）績效薪酬.......................................8
（四）其他薪酬.......................................9
四、薪酬體系設計方案實施保障.............................9
（一）要保證薪酬體系程序上的公開、公平的原則.........9
（二）要保證薪酬體系實施的階段及時限性原則...........10
（三）加強對薪酬體系的定期審查.......................10
參考文獻.................................................11
華悅公司中層管理人員薪酬體系再設計
改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步，但隨着知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加複雜、激烈的競爭環境。隨着我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。
目前，困擾我國大多數企業的一個最嚴重的問題是人力資源的獲取和利用，其中的關鍵問題是對中層管理者和其他骨幹員工的激勵。企業想獲得快速發展，就必須建立一套合理的薪酬制度來吸引人才、留住人才、激勵人才。本文以天津華悅製衣有限公司爲例，對中層管理人員薪酬體系進行一下粗略探討。
一、華悅公司員工薪酬體系現狀
（一）公司基本概況
華悅公司是一家初具規模的私營企業,公司主要生產防寒服、羽絨服、運動套裝、滑雪服、茄克、風衣及各種工裝。產品主要出口：中東、韓國、日本等國家。華悅公司從成立至今，其發展較同行業企業的發展較快。爲確保企業健康發展公司制定了企業的發展戰略，其中人力資源管理的發展規劃如下：“公司的人力資源管理和發展的總體方向和具體目標是：建立一隻素質優良、結構合理、效率一流，能適應社會主義市場經濟和公司總體發展戰略的人力資源隊伍。具體目標：一是控制管理人員總量。根據公司生產量的增加、機構設置和崗位編制，對管理人員的數量進行嚴格的控制；二是優化員工素質。公司將以更優惠的政策吸引人才，引進公司急需的市場開發人員和技術開發與設計人員，專業技術人員的比重提高25%以上，將中高級人才的比例進一步提高，技術工人的平均技能等級達到中級，使員工的文化、技能能適應公司發展目標的需要。”
公司現有700多人，共設5個職能部門:行政部、生產部、業務部、財務部、後勤。每部由部門主管負責本部門的日常管理工作。總經理負責公司整體經營計劃的制訂、執行和監督工作，公司的日常經營管理工作、處理公司重大突發事件。華悅公司中層管理者位於組織的中間層次,負責業務單位和重要部門的活動。典型
的中層管理者下面還常常有2至3層管理人員,主要負責實施高層管理者制定的總體戰略與政策,一般關心較短一段時間的問題,需要與組織中的同僚建立良好的關係,並鼓勵團隊合作和解決衝突。
（二）華悅公司中層管理人員薪酬體系現狀
華悅公司中層管理人員的薪酬主要由崗位工資、工齡工資、補貼和獎金構成。
1、崗位工資。華悅公司崗位工資採用等級制，華悅公司崗位工資等級表見附錄。其中中層管理人員的薪級定位在第三、四級，薪資水平爲2200/月和1800/月。
2、工齡工資。其計算制度及方法如下：1-9年，每年4元；10-19年，每年5元；20年以上，每年7元。比如，某員工工齡爲6年，那麼他每月的年功工資=6×5=30（元）。一員工的工齡爲21年，他每月的年功工資=21×7=147（元）。
3、補貼。對於倒班的工人，有倒班補貼，按下列標準計算：三班兩運轉的管理人員倒班補貼爲每人每月60元，餐費補貼爲每班5元，浮動爲20元，要求出勤率達85%以上，並值凌晨四點的班5個以上。
4、獎金。華悅公司年終根據當年全公司的經濟效益，給每個員工發放一定的年終獎。
除了上述獎勵外，公司還有一些其它獎勵。比如經理年終責任獎、生產安全獎、質量獎等。
二、華悅公司中層管理人員薪酬體系存在的問題
公司的現行薪酬體系過於陳舊，且過於單一，缺少自己的特點，主要存在以下問題。
（一）激勵力度不夠
分層通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前企業採用相同的工資制度、工資結構，工資制度與崗位性質的結合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。
（二）平均主義較嚴重
平均分層現有薪酬制度使得部分崗位的薪酬拉不開差距，缺乏公平性。相同
崗位的工資差異不大也讓員工感到不滿。企業未進行科學的工作評價。工作評價是薪酬設計的基礎，評價的結果會成爲確定薪酬的有力依據。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。該企業沒有進行詳盡、科學、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。 決策過程和程序不透明。現有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考覈雖然與員工薪酬掛鉤，但考覈分數不公開也使員工感到不公平。並且員工工資等級的確定隨意性較大，並且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。
（三）未實現業績薪酬觀
分層在薪酬支付方面依然很大程度上體現着津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由於工齡工資和級別的增長，不論企業和經濟狀況發生了什麼變化，
這些又幹了一年的員工基本都有權力增加基本工資。這種傾向不符合現代企業對薪酬的設計。現有的津貼薪酬觀嚴重影響員工的工作積極性，員工工作表現的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現。應逐步由津貼薪酬觀向業績薪酬觀轉變，使工薪和獎勵主要以工作表現爲依據。
（四）部分崗位同崗不同酬
部分崗位員工在同一崗位工資不相同，這一工資制度嚴重也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿後，很多員工都選擇離開公司。由於部分中層管理人員掌握着公司的業務，所以離職的同時爲公司帶來很大的經濟損失。
三、華悅公司中層管理人員薪酬體系再設計
依據公司實際情況和需要建議採用結構工資制,將公司的薪酬結構設計爲四
部分:基本薪酬、崗位薪酬、績效薪酬和其它薪酬。崗位薪酬總額佔浮動工資總額的60%，績效薪酬總額佔浮動工資總額的40%。
（一）基本薪酬
基礎薪酬體現員工對企業勞動積累及知識水平的`補償。以人的背景因素不同而發生變化。主要包括基本工資和履歷工資。
1、基礎工資構成：基礎工資主要考慮華悅公司所在行業的特點，以及同行業薪酬水平，基礎工資額度定爲900元。
2、履歷工資構如下：履歷工資=工齡工資+學歷工資
工齡工資的結構基本沒有改變，按照現行的結構實施。
工齡工資對照表
其計算制度及方法如下：比如，某員工工齡爲10年，那麼他每月的年功工資=10×5=50（元）。一員工的工齡爲20年，他每月的年功工資=20×7=140（元）。
學歷工資對照表（元/月）
3、舉例說明基本薪酬的確定，以生產部經理爲例：其工齡爲11年，學歷爲本科，基本薪酬=900+11×5+120=1075元。
（二）崗位薪酬
崗位薪酬是根據崗位的技術、業務要求、勞動繁重程度、勞動條件好差、所負責任大小等因素來確定的。它是結構工資制的主要組成部分，發揮着激勵職工努力提高技術、業務水平，盡力盡責完成本人所在崗位工作的作用。
1、崗位薪酬主要通過崗位評價體系來測算崗位價值報酬，以崗位價值定報酬，不考慮人的因素，同時結合企業的經營情況，與企業的效益掛鉤。首先我們必須通過工作分析和崗位評價來確定公司內各崗位的相對價值。
首先，進行工作分析，工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權利、隸屬關係、工作條件、任職資格等相關信息進行收集和分析，以便對該職務的工作做出明確的規定，並確定完成該工作所需要的行爲、條件、人員的過程。工作分析的結果是形成崗位說明書、包括工作描述和任職說明兩部分，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結合起來，依據“合適的人在合適的崗位上”的原則，將企業的人力資源進行合理有效的配置。它是人力資源開發與管理的基礎環節，爲員工招聘、調配、績效考覈、培訓、升降、獎罰以及薪酬設計等提供客觀依據。工作分析是一個動態變化的過程，隨着企業的發展和組織結構的調整，應適時修正。下面以生產部經理爲例來說明公司崗位說明書的主要內容。
華悅公司生產部經理崗位說明書:
2、在工作分析的基礎上，對崗位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個崗位在企業中的價值，確立崗位的薪酬水平，即爲崗位薪酬。崗位評價是薪酬設計過程中保證內部公平性的關鍵一步，這項工作的目的是保證分配製度的內部公平性，使員工感到他們的報酬相對於其他崗位的報酬而言，能夠說得過去。通過崗位評價，能夠減少偏見和誤差對薪酬設定的影響，
緩解員工對不同崗位間報酬差別的不滿和矛盾的產生。並且通過使每一個崗位的報酬與其對企業的相對貢獻融爲一體，向員工指明企業重視他們工作的那個方面，有助於員工適應組織的變化。
崗位評價遵循的原則：（1）對事不對人原則。（2）適宜性原則。（3）針對性原則。（4）過程參與原則。（5）結果公開原則。
首先，方法的選擇，基於本企業的實際情況，綜合考慮採用要素計點法來對公司各個管理崗位進行崗位評價。要素計點法法是一種定量化的工作評價方法，它無需確定關鍵崗位，而是事先開發一個評比的標尺，直接把所有待評崗位根據標尺中的各種付酬因素打分，分值相加得到崗位評價的總分，然後再把總分轉換成工資率。
華悅公司的崗位評價因素可歸爲工作責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。在選擇並定義了崗位評價因素後，需要爲這些評價因素分配合適的權重，即確定各個評價因素的相對重要程度。首先對要素進行權重分配，工作責任要素50%，知識技能要素30%，努力程度要素15%，工作條件要素5%。
根據具體考覈指標的得分、各考覈指標所佔權重及各考覈維度所佔的權重，進行綜合分析和評判，從而得到績效考覈的綜合得分。
在各種報酬要素確定下來以後，需要爲工作評價體系確定一個總點數或總分。在此，我們選定華悅公司管理崗位評價體系的總分數爲1000點。然後，將各報酬要素在評價體系中所佔的權重與總分數的乘積，就可以計算出各個報酬要素的分數，然後確定每一種報酬要素在內部不同等級上的分值。
負責打分的成員以部門爲單位對華悅公司各個管理崗位進行崗位評價。首先確定被評價崗位在每個既定報酬要素上處於哪一個等級，然後根據該等級所代表的分數確定被評價崗位在該報酬要素上的分數，將此崗位在所有報酬因素上的得分進行相加即可得到該崗位的評價分數，然後對該部門各崗位評價結果進行排序。爲了確保崗位評價的科學性和一致性，一方面對總分排序明顯不合理的崗位要進行重新打分。在此，我們主要以標準差作爲衡量差異的標準。通過評分成員對個崗位的各種因素的打分，把這些數據加權彙總後得到各個崗位的總分。據制定的標準，在對各個崗位正式打分後，其中對總分排序明顯不合理的崗位要進行重新打分。重新打分的結果經過統計分析後符合設定的標準。
薪酬要素與分值分配表
3、崗位薪酬的確定。崗位薪酬通過各個崗位在崗位評價中的得分與崗位薪酬基數的乘積即可算出。
崗位薪酬基數=崗位薪酬總額/所有崗位分值總和。
崗位薪酬總額=(薪酬總額－基礎薪酬總額 )×60%。
崗位薪酬基數每年覈定一次。其中，崗位薪酬總額爲上一年的崗位薪酬總額。在此次薪酬設計中，崗位薪酬與企業的效益掛鉤進行浮動，績效薪酬與職工個人表現掛鉤進行浮動，崗位薪酬總額佔浮動工資總額的60%。薪酬總額的核算以年終財務報表利潤增長率爲依據，參考外部市場薪酬水平，主要針對與本企業有競
爭關係的企業或同行業的類似企業。
崗位薪酬=崗位評價得分×崗位薪酬基數。
（三）績效薪酬
績效薪酬是根據企業的經濟效益和職工實際完成的勞動的數量和質量支付給
職工的工資。績效薪酬指經過績效考覈獲得的有關工作業績、工作能力與工作態度方面的獎勵報酬。績效薪酬通過調節績優與績劣員工的收入，對員工的心理和行爲進行相互調控，以刺激員工行爲，從而達到發揮其潛力的目的。因人的工作態度與工作業績的考覈結果不同而發生變化。因此，需在績效考覈體系設計的基礎上設計績效薪酬。根據具體考覈指標的得分、各考覈指標所佔權重及各考覈維度所佔的權重，進行綜合分析和評判，從而得到績效考覈的綜合得分。以下僅以華悅公司生產部經理來做以說明
績效考覈評價指標及權重表：
例如，生產部經理工作業績得分45分，工作能力得分32分，工作態度得分11分，則生產部經理總績效考覈總分=45+32+11=88分。
績效薪酬的確定
績效考覈總積分=各項考覈指標總分×指標權重
將員工當月績效考覈的總積分轉換爲績效係數，具體轉換關係如下:
其中，總積分爲90分以上的不超過員工總數的20%，80-90分的不招過員工
總數的50%，80分以下的不少於員工總數的30%。
如前所述，崗位薪酬總額佔浮動工資總額的60%，績效薪酬總額佔浮動工資總額的40%。由此可以計算出績效薪酬總額。
績效薪酬總額=(薪酬總額－基本薪酬總額)×40%。
績效基數=績效薪酬總額/員工績效係數的總和。
薪酬總額的核算以年終財務報表利潤增長率爲依據，參考外部市場薪酬水平，主要針對與本企業有競爭關係的企業或同行業的類似企業。績效薪酬總額與員工績效考覈結果所對應的績效係數的總和的比值作爲績效薪酬基數，再將員工績效考覈結果所對應的績效係數乘以績效基數即可得到該員工當月的績效薪酬。
員工績效薪酬=績效基數×員工績效考覈對應的績效係數。
（四）其他薪酬
這部分薪酬指公司針對員工進行的獎勵，不是以員工向企業供給的工作時間
爲計算單位的薪酬組成部分。一般包括帶薪的非工作時間，員工個人及其家庭服務，健康以及醫療保健，人壽保險以及養老金等。（此部分不作爲本次設計的主要內容）
四、薪酬體系設計方案實施保障
（一）要保證薪酬體系程序上的公開、公平的原則。
因爲從公平理論的角度看，員工最重視的是薪酬管理程序上的公平，其次才
是組織提供的具體分配報酬的公平。程序的公平是結果公平的有力保障。要做到薪酬管理程序上的公平，必須要做到薪酬體系對員工來說是透明的，透明性不一
定表現在薪水的具體數值在員工之間是公開的，但薪酬發放的標準是必須要讓員工做到心中有數，這樣員工就明確知道自己應該做什麼、不應該做什麼。
（二）要保證薪酬體系實施的階段及時限性原則。
所謂階段及時限性原則，主要指在薪酬體系實施過程中，要充分考慮到公司
所處的不同發展階段，有目的、有步驟、有計劃地調整和安排各個不同階段得實施計劃。
（三）加強對薪酬體系的定期審查。
新薪酬體系實施的整體思路是:計劃、實施、評估、改進和完善的循環過程。因此，在公司薪酬體系的實施過程中，建立定期評審的控制制度是必要的，體系的評審分整體評審和局部評審。整體評審一年一次，在每年年底績效考覈工作完成後進行;局部評審每半年進行一次，在年中進行。評審的目的兩個，一是通過評審，總結出公司經營管理中存在的問題，提出績效考覈改進計劃和實施方案;二是針對薪酬體系本身的缺陷進行修訂和完善。
薪酬制度一經建立，在保持相對穩定的前提下，還應具有一定的彈性，使薪
酬策略、薪資水平、薪資結構都能隨着企業經營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司要根據薪酬戰略適時的將公司的總體薪酬水平與市場的薪酬水平相比較，確保核心人員的薪酬水平要始終處於接近或超過市場水平。因此，公司的薪酬水平要隨着市場的薪酬水平和結構而調整。尤其是當企業所人才是市場上的緊缺人才時，薪酬水平和結構的調整更是必須的。
總之，薪酬制度與管理是現代企業健康成長的一個重要組成部分，是企業改
革的永恆主題。薪酬制度的改革又是一項系統工程，必須有相應的配套機制和措施同步跟上，而且薪酬制度的設計、實施和管理不僅僅是企業經營者和人力資源工作者的任務，也是全體員工應該共同關注、積極參與的事情。新的薪酬體系在理論和實踐上都有一定的可行性和可操作性，但世界上沒有萬能的管理模式，也沒有絕對正確的薪酬制度，因而本方案仍然存在着許多需要解決的問題，但我相信隨着公司的經營者和全體員工思想觀念的轉變和社會水平的提高，公司的薪酬體系必將不斷的得到完善，公司一定會更加健康地得到發展。
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