溝通是人與人之間的交流，任何個人或者企業都離不開溝通的舞臺。對於一個企業來說，企業的管理溝通時企業管理的客觀需要。有利於企業不斷適應市場發展的需求，提高企業的競爭力。下面是本站的小編和大家分享的企業管理溝通的論文，歡迎閱讀。
企業管理論文 篇1
摘要：溝通，是一個企業能夠實現各層面之間的發展目標的一項重要的手段和形式，是一種管理的本能。在全球的經濟化的大潮中，企業的溝通管理也漸漸地起着不可忽視的作用，重要性日漸顯著，，這樣的局面也使得溝通的有了一個的難度和侷限。本文就中國企業在管理上出現的問題進行分析，並給出相應的對策。
關鍵詞：溝通，企業管理，對策
一、中國企業管理溝通的重要意義
（一）企業的管理溝通時企業管理的客觀需要
對於一個企業來說，企業的管理溝通時企業管理的客觀需要。溝通，也是人與人之間必不可少的進行思想交流的手段。一個企業若是沒有平等的交流和溝通，那就只是簡單的傳達機械命令，這樣的企業也是沒有生命力和活力的。
在企業裏，要想讓企業的管理機制和管理方式能夠有效的實施，就離不開溝通與交流。首先來講，企業的靈活性是比較大的，只有不斷的溝通，才能發掘企業的內部需要。其次， 企業不斷的在發展，對於溝通方面的需求也是在不斷的變化的。所以，企業管理溝通時企業的客觀需要，對於企業管理有着至關重要的作用。
（二）企業管理溝通時企業發展的生命力
企業的管理溝通時企業發展的生命力，思想上的交流可以摩擦出更多的火花，以此來激發新的想法，給企業帶來源源不斷的生命力。企業的溝通管理能夠及時的對於企業中出現的各類問題進行解決。溝通中各種智慧的結合，給力企業管理方面很大的生命力。領導者可以吸取在溝通中得到了比較好的方法和對策，吸取精華，運用到公司以後的發展中，不斷適應市場發展的需求，提高企業的競爭力。
二、中國企業管理溝通的現狀以及出現的問題
（一） 企業對於企業的管理溝通方面問題的不重視
在很多企業的企業管理中，許多的管理者都有同樣的一個通病，就是隻重視高層領導的意見和決定，從而忽視了企業的非領導者的建議和員工的想法。其實，很多企業的明智的決定，大多數都是員工的集體的智慧。企業的管理者無疑具有遠見卓識，也有開拓的視野，但是，真正處於企業中的是廣大的員工，從某種成都來說，他們是最瞭解企業實際情況的人羣，他們的意見對於企業的發展，其實是有着比較實際的意義的。然而，很多的管理者都沒有意識到這一點，忽視了溝通對於企業管理的重要性，也沒有完全的體會到溝通能力是企業的管理者需要具備的最爲主要的能力，因而沒有起到足夠的重視。
（二）企業對於企業的管理溝通方面缺乏完整的溝通體系
人們通常在實施某種行爲的時候，都要提前設定一個目標。對於一個企業來講，有一個完整的戰略目標，是企業員工的引導和指南，它帶領着員工去奮鬥，給予員工方向。企業的管理溝通也是如此，管理者需要站在一定的高度，具有一定的前瞻性，然後爲企業整體制定一個具有競爭力的戰略目標，然後再逐步實施，在這個實施的過程中，如果發現了問題，就及時的進項修正和改善，這樣纔是完整的溝通體系。但是在我國的企業管理中，就缺乏着這麼一套完整而系統的溝通體系。造成這樣的局面主要有兩點原因，一個就是由於管理者的不重視，另外一個就是管理者的不作爲。大部分的管理者，在企業管理中都有這樣的問題，他們爲了迎合領導從而忽視了與員工溝通交流的機會，忽視了溝通的必要性。或者是員工的意見被管理者剽竊，員工沒有得到應得的獎勵或者是賠償。這些因素都使得溝通失去了公平性，從而導致了員工失去了溝通的積極性。
企業溝通管理缺乏完整的溝通體系主要表現在：溝通的時候沒有組織，沒有核心的領導，所以就沒有形成一種趨勢，而員工表達的意願也不是很強烈，缺乏主動性，積極性也不強，這些都是由於缺乏完整的溝通體系所造成。管理者的不作爲會直接導致整體的溝通積極性，因此，建立一個健全完善的溝通管理體系是非常必要的。
（三）企業對於企業的管理溝通方面缺乏專門的溝通渠道
企業的溝通管理還有一個問題，就是溝通的渠道不暢通。其主要特點就是：在企業管理中，都是管理者與領導層面的溝通，而員工的溝通機會則很少或者是沒有。員工缺乏向企業表達自己意願的渠道，企業大多數都是管理層之間的橫向的交流，與員工的縱向交流比較少，造成這樣的局面就是因爲缺少一個暢通的渠道來溝通，或者說是因爲企業沒有一個專門的管理溝通的機構。
組織機構是使得企業的各項活動都能有序進行的一個保障，不然，不論是企業從事怎樣的改革或者是有怎樣的變化到最後都會不了了之的或者是達不到預期的效果，使得資源浪費。溝通既然是企業管理的核心和實質，那麼就應該像人力資源和財務管理這樣，設立一個專門的部門來負責溝通，並設置專門的人員來負責關於企業溝通的計劃和組織等一系列的活動，然而，大多數的企業都沒有設立這一專門的組織機構。有的企業雖然有所謂的信息部，但那都是負責蒐集信息的部門，不是專門負責溝通的。這樣的渠道不暢通和沒有專門負責的部門，會直接的影響到員工的工作狀態，從而影響整個企業的發展。
三、解決中國企業管理溝通的問題的對策
（一）企業管理者要正確認識管理溝通的重要性
企業管理中，不論是企業的領導者還是企業的管理者都要重視企業管理中的溝通的重要性，把企業的溝通管理放入到企業的發展計劃當中，鼓勵員工參與到企業的發展當中，激發他們的主動性，讓他們多多溝通交流。作爲企業管理來說，溝通也是企業生命力的體現，企業能夠廣泛的傾聽來自員工的意見，與員工進行交流，在交流中促進企業的發展，在交流中使企業不斷的進步。 所以要意識到溝通在企業管理中的核心地位。
（二）企業管理者要強化自身的溝通能力
企業管理者應該意識到溝通的重要性，在此之後，就應該強化企業的管理者的溝通能力和水平，要以一個全範圍的角度來管理。企業的溝通管理不是一個簡單的交流活動，對於管理者的溝通能力和管理素質是有要求的，一放慢，企業的溝通管理也是要運用到一定的管理學方面的專業知識的，這樣可以讓企業可以有條不紊的發展下去；另一方面，還需要具有一定的心理學的知識，這樣就可以激活企業的內部溝通，讓企業的員工能夠主動積極的參與到企業的溝通活動中來，提高了企業的管理溝通的積極性。這些都需要管理不斷的強化自身的專業意識，強化自己的管理能力。而完成這些的前提就是要對於企業的溝通管理的重要性有足夠的認識。
（三）企業要建立健全的溝通管理機制
企業溝通管理機制的不健全，會使得企業的溝通管理處於一個很尷尬的位置。企業的每一位員工都有表達自己意見和意願的權利，但與此同時，企業卻沒有一個相應得平臺提供，造成這種局面的原因就是企業溝通管理機制的不健全。要想讓企業有一個健全的溝通管理機制，可以從如下幾個方面發展：
1、增加關於企業溝通管理的培訓
管理者在企業的溝通管理中起着決定性的作用，一般的來講，企業的管理者主要分爲三個層次：高層管理者、中層管理者和基層管理者。不論是這三個層次中的哪一個，都在企業的溝通管理中起着相當重要的作用，若是沒有高層管理者的高瞻遠矚，就沒有具有競爭力和獨具特色的溝通戰略；若是沒有中、基層的管理者準確、及時的對於上級領導的想法的和員工意見的長傳下達，那麼來自於上級的信息就不能很好的傳遞給員工，而來自於員工的的意見和意願也不能有效的傳遞給公司的領導。所以說，管理者在公司的溝通管理中的地位不容小覷。加強對於管理者的溝通培訓也尤爲重要。具體如下：
對於高層管理者來說，要培訓的主要內容有：如何制定企業的溝通管理的戰略目標；學習良好的溝通管理的理念；認知自己在溝通管理中的地位、角色和影響力；學會制定科學的溝通機制和政策，並與時俱進，運用現代的溝通技術和手段等。
對於中、基層的管理者來說，要學習的組要內容有：自身在企業管理溝通中的地位、作用以及上傳下達的時候應該遵循的原則；企業管理溝通的一貫渠道和模式以及應對措施；如何養成良好的溝通習慣和行爲；學習如何掌握如何在溝通中瞭解溝通對象的心理活動和需要等。
2、成立專門的企業管理溝通部門
爲確保溝通目標的順利實施，企業需要成立專門的溝通部門，安排專人來負責這方面的工作。這一部門屬於企業的職能部門，其主要職責就是專門對企業的.內部員工以及對外的溝通交流活動；參與企業的溝通方針和戰略的制定，配合後期的實施和執行；對溝通管理的效果進行評估；根據企業的實際情況，適當的增減員工和進行培訓。
企業管理論文 篇2
摘要：近年來，隨着我國市場經濟的不斷髮展和企業集體規模的日益擴大，許多跨行業、跨地區的大型企業集團應運而生，然而由於下屬子公司數目的不斷增多，企業集團資金管理的難度也大幅增長，如若不予以重視，必將會給企業的運轉和經營帶來不利影響。鑑於資金在企業集團發展過程中所發揮的重要作用，加強資金管理是大勢所趨，企業集團可以通過選擇適合自身發展的資金管理模式來對資金進行集中管理，以實現資金管理的協同效應和規模效應，提高企業集團的整體經濟效益，達到全面提升企業整體實力的目標。本文通過比較幾種常見的資金管理模式，提出了關於企業集團選取資金管理模式的建議，以期爲企業集團資金管理帶來積極影響。
關鍵詞：企業集團；資金管理模式；比較
一、企業集團資金管理模式比較
企業集團是否能夠將資金管理模式的優勢發揮到最大化取決於企業是否選擇了適合自身發展的管理模式。
1、統收統支模式選用統收統支模式，企業集團中的一切涉及現金的收支活動，都由集團總公司的財務部門來完成，並由企業集團在銀行開設統一的銀行賬戶，各分支機構以及下屬子公司不可以設立單獨的賬號，統收統支模式屬於高度集中的資金管理模式，靈活性較差。在統收統支模式下，企業集團的經營者完全掌握了資金收支的批准權，這不利於調動各級組織機構的積極性，無形中降低了企業集團的工作效率。但統收統支模式也具有其存在的合理性，它便於企業集團立足於整體來規劃資金的收支，有利於平衡全局收支和集權管理，在一定程度上提高了資金的週轉效率。
2、撥付備用金模式企業集團通過聯繫各所屬分支機構和各子公司的實際經營情況和發展要求，提取一定數量的備用金並撥付給各級單位的資金管理模式稱爲撥付備用金模式。各所屬分支機構和各子公司發生了現金收支業務，可以先利用備用金進行支付，之後再憑藉相關憑證到企業集團總公司的財務部門報銷費用，進而補足備用金額。相對於統收統支模式而言，撥付備用金模式要靈活許多，各所屬分支機構和各子公司也獲得了少量的經營決策權，但仍然不設立獨立的財務部門，並且支出、報銷、超支等工作還需要獲得企業集團財務部門的批准和審覈。
3、結算中心模式企業集團在財務總部下設置一個具備一定獨立性的職能機構作爲結算中心。在結合企業集團經營、發展的實際情況的前提下，模仿銀行業務的操作方式，爲母公司、各子公司、其他成員企業提供外匯買賣、資金存貸、資金結算等往來結算和現金收付業務，並進行管理和監控。企業集團的結算中心密切關注着資金的流向，有利於統籌安排和合理調節資金的使用，有利於消除企業集團的存貸兩高現象，從而盤活資金、集中集團財力、降低資金成本。
4、內部銀行模式內部銀行是指將商業銀行的管理和職能方式引入到企業集團的管理機制中來，建立一個具備銀行性質的內部資金管理機構。內部銀行的實質是集團企業總部的職能部門，其經營過程自負盈虧，其財務覈算也具有一定的獨立性。內部銀行是獨立於其他分支機構的財務覈算部門，對各分支機構的往來資金業務進行全面控制，統一分配資金的獲取和投放業務。內部銀行的資金來源於企業集團總部，其本身不具有營利性，主要幫助各子公司完成資金融通工作，可以以企業集團的名義進行對外融資，但一般不辦理對外金融業務。
5、財務公司模式財務公司屬於非銀行金融機構，可以經營部分銀行業務，其經營範圍包括抵押放款、不動產抵押、包銷債券、聯合貸款、投資諮詢、理財、外匯等業務。只有企業集團發展到一定規模後纔會設立財務公司，它作爲企業集團的子公司也負擔着企業的部分理財任務和銀行職能。財務公司與企業集團的其他子公司屬於等價交換的市場競爭關係。企業集團對各所屬分支機構和各子公司的現金控制也是利用財務公司來實現的，企業集團經營者不再進行直接干預。財務公司資金管理模式主要適應於對集中控制程度沒有過高要求的企業集團。上述五種資金管理模式可通過表1進行歸納總結。綜上所述，這五種資金管理模式是針對企業集團的不同分權模式、集權模式、發展階段來設計的，其最主要的核心內容就是爲了對企業集團的資金進行科學地管理，核心思想就是集中集團企業有限的財務資源，最大限度地控制財務、資金風險，使資金效益達到最大化。
其中，統收統支與撥付備用金這兩種模式均屬於高度集權的資金管理模式，該類模式普遍適用於所屬各子公司或各分支機構未能設置獨立的財務覈算部門且信息化基礎相對較差的企業集團。該類模式僅僅適用於企業集團總部，或是用於管理同城、同區域或是距離較近的獨立性相對較差的分支機構，也可以用於成立初期的企業集團，作爲過渡期間的資金管理模式。在內部銀行模式下，企業集團賦予了各下屬子公司更多的權利，相對於財務公司模式和資金結算中心模式來說，該模式下的企業集團所屬各子公司掌握了更大的資金支配權，這有利於充分調動各成員企業的經營積極性。
然而，內部銀行模式與國家政策，特別是金融政策存在一定的分歧和矛盾，目前在我國該類資金管理模式正慢慢地被取代。企業集團設立資金結算中心的行爲無需外界批准，結算中心也不具備法人資格，它可以作爲內部職能部門來代表企業集團總公司進行資金管理的相關活動，是企業集團內部管理機構的組成部分。因此，結算中心可以利用行政手段對各個子公司的財務行爲進行約束，從而發揮特定的行政效力。內部銀行模式和結算中心模式均不屬於完全市場化的資金管理模式，不具備獨立的法人資格，二者均有利於提高企業集團的資金流轉效率、減少資金沉澱、控制資金流出、實現收支平衡，同時都對調動各級組織的積極性、提高財務經營活動效率等方面形成了積極影響，屬於分權與集權相結合的資金管理模式。另外，財務公司具有資金結算中心的功能，但是財務公司同時能夠對外提供有針對性的、多元化的金融服務。財務公司所具有的獨立法人資格要求它必須遵循商業化、市場化的運行方式，由於財務公司沒有行政權力，其對各個子公司的管理和約束只能通過市場或是其他手段來進行，簡言之，財務公司沒有直接干預企業集團經營管理活動的權利。成立財務公司這一舉措，對於企業集團的資金管理水平和經濟實力提出了較高的要求，適合於完全市場化的大型企業集團。在財務公司模式下，企業集團的各子公司具有完全獨立的財務權利，可以行使資金使用的決策權，是絕對的分權化的資金管理模式。
二、關於企業集團選取資金管理模式的建議
企業集團資金管理模式的選擇，是出於資金集中管控、降低風險、保值增值、提高效率的目的。從企業集團的生存發展和資金安全的角度來說，資金管理的主要作用就是保障企業資金鍊的完整；從企業集團的平衡和發展的角度來說，資金管理主要作用就是優化企業的資源配置；從資金管理科學化內涵的角度來說，資金管理能夠爲企業集團全面統一戰略目標、完善公司治理結構、制定財務管理方向等提供可靠的支持。綜上所述，企業集團選擇資金管理模式時必須從所在行業屬性、資金流量特點、自身經營情況以及發展階段等實際情況出發，選擇最適合本企業集團的資金管理模式，本文建議企業集團應充分考慮下列影響因素。
1、企業集團的組織結構企業集團資金管理薄弱點和側重點的確定都取決於企業的組織結構、管理形式、經營規模和發展階段，故企業集團所選取的資金管理模式必須能夠匹配自身的組織結構，在不同的組織架構下，各個資金管理模式所實施的廣度和深度也大有不同。
2、企業集團的發展經營戰略企業集團所選擇的資金管理模式要結合企業的發展經營戰略，在選擇時不僅要考慮投入產出循環週期環節中各個產業間的協調互補問題，還要顧及創造現金流能力、長短期投資安排的協調以及融資能力與投資擴張的協調等問題。
3、企業集團的發展階段處在不同發展階段，企業集團的經營規模、經營風險、經營環境也有所不同，所以選用不同的資金管理模式也是很有必要的，企業集團的發展階段可劃分爲初創期、發展期、成熟期、調整期等階段。
4、企業集團與各子公司的產權關係該項因素會直接影響各子公司對企業集團集中管理資金的配合程度，進而影響資金管理模式的選擇。
5、企業集團的經營規模企業集團的經營規模越大，相應地各子公司經營活動的獨立性越強，特別是跨國、跨區域的大型企業集團，此時選用分權化的資金管理模式更爲適合。
6、各子公司的最大利益爲了實現集團價值最大化的經營目標，資金管理模式的選擇就必須充分考慮各成員企業的經濟利益。
7、風險控制企業集團在選擇資金管理模式時，要時刻關注該模式存在的或是可能存在的資金風險，並不斷提高自身的風險處理能力。除上述幾點影響要素之外，企業集團還需考慮實施資金管理模式的軟硬件條件、財務人員的業務管理水平、決策者的管理風格、是否具備配套的信息收集和信息反饋渠道等問題。
參考文獻
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企業管理論文 篇3
摘要：內部控制管理制度是現代企業經營與管理中的重要手段之一。企業建立內部控制管理制度能夠保證其在日新月異的宏觀經濟環境中獲得更大的生存與成長的空間，保障企業經濟價值的穩定持續的增長。然而，現代企業內部控制管理在我國企業中建立的時間尚短，在實際的經營管理過程中還存在着一定的問題。筆者立足現代企業內部控制管理需求，對企業內控管理中存在的問題及其應對方法進行了簡要的討論。
關鍵詞：企業管理；現代企業；內部控制
隨着經濟發展的不斷深化，企業的內部控制問題目前已經成爲了社會經濟發展中的熱點問題之一。企業的內部控制管理能夠幫助企業在複雜的市場環境中實現企業生存和發展的目標併爲其經濟價值的增長提供必要的保障。因此，不斷對企業內部管理進行優化和改革，實現企業內部控制同企業經營管理中人力資源、物質資源和資金資產的融合，並堅持同企業在一定社會經濟發展階段中的戰略目標定位相統一，是企業應對當前內部控制管理中存在的問題中的重要手段。
一、現代企業內部控制管理的意義
目前，我國經濟正在朝着經濟發展新常態的方向穩步前進，經濟的增長穩定性得到了更好的增強，經濟增長更加有效益、講質量、看持續。宏觀經濟的穩定給當前企業的生存和發展提供了更加有力的空間環境，同時也給企業的經營和管理提出了更高的要求。國民經濟的增長和軍民生活水平的不斷提高，市場對消費的需求從數量轉向了對商品安全、質量和性價比的要求。然而當前市場中存在的主要問題集中在商品供應量規模雖然在持續增加，但依舊難以滿足消費升級加快過程中個性化、高端化和服務化的傾向。面對當前的經濟環境現狀，企業經營管理上的改革工作已經勢在必行。2008年，國家財政部等五個國家部委聯合正式頒佈了我國首部《企業內部控制基本規範》，爲企業內部控制制度的制定和體系的建設提供了必要的理論依據。2010年，國家相繼出臺了《企業內部控制應用指引》等基本規範，不斷推動國內企業內部控制管理體系的基本建立與完善。隨着當前市場因素及其不確定性對企業發展影響的加深，國家《企業內部控制基本規範》給企業在充滿風險的市場環境中的生存與發展提供了必要的保障。企業只有通過建立與企業戰略發展目標相適應的內部控制管理制度，才能實現在穩定中求發展實現企業追求自身經濟價值最大化的經營活動目的。
二、現代企業內部控制管理中存在的問題
1。企業內部控制組織形式陳舊
雖然企業建立內部控制管理體系已經成爲了應對當前複雜多變的經濟環境的重要保障。但是，由於我國大部分企業的管理者缺乏對內部控制科學內涵的認識，同時沒有接受過系統的內控管理培訓，導致了企業內部控制管理組織形式上存在着巨大的缺陷。一旦內部控制制度流於形式，就會影響到內控管理的效果和剛性，失去了內控在企業各層級和部門之間的管理和牽制的作用。例如，我國大部分企業的管理組織結構都是金字塔式形式，由企業管理者領導層級部門，再由層級部門的管理進行日常的企業經營管理工作。但內部控制的實行需要加強企業中個人和部門之間的合作效率，企業陳舊的組織形式影響了企業內控責任的落實。
2。傳統企業會計覈算制度導致了內控缺陷擴大
財務內控在企業內部控制管理佔有重要的地位。但是，目前在企業實際的財務管理工作中，財務賬目管理混亂，會計覈算工作缺乏必要的系統性，導致了企業賬目、賬表和賬實之間偏差過大。同時，有的企業在財務管理過程中，爲了應對上級單位的考察，人爲性地調整企業財務報表中的數據內容，甚至建立兩套報賬系統用於應對企業的納稅款項覈算和銀行貸款審查等。這種弄虛作假的財務管理辦法和處理手段使得企業的財務內部控制管理制度和體系處於被架空的狀態，人爲性因素影響在企業財務管理中依然居於首位，給企業財務資產安全和xx腐敗滋生都埋下了巨大的隱患。
3。企業內控監督及評價機制能力偏弱
良好的監督機制是企業內部控制執行的重要保障。但是我國企業內部控制管理工作當中普遍存在內部控制監督和評價機制較弱的現象。例如，作爲企業內控監督主要部門的內部審計機構，在企業中多爲其下屬職能部門之一，對企業的管理者缺乏必要監督和遏制作用，導致了企業的審計工作難以得到正常的開展。同時，在審計機構的設置上，企業更傾向於任命本部門領導，由企業一把手進行授權的模式。這種模式使得企業內部審計工作受到了企業實際經營過程中各方的利益牽制，其審計工作的穩定性難以得到保障，削弱了企業內部審計在內控監督和評價過程中的作用。
三、現代企業內部控制管理改進與完善的方向
1。繼續推進內部控制人文道德環境建設
隨着市場經濟市場的發展和國家規範化市場建設工作的不斷推進。企業的內部控制管理制度和體系想要進一步完善，就贏在企業中建立相應的法制管理環境。因此，爲了加強企業的內控管理，在以往重視企業道德規範建設和以人爲本的企業文化環境建設之上，還應加強對企業內部的現代企業規範管理和法制文化建設。通過積極開展企業領導和員工之間的互動活動、報告會和成立工作討論小組等方式，建立現代企業依法規範管理的企業管理思想基礎，從而保證企業內部控制以企業戰略目標實現爲出發點，督促企業成員自覺、自發地按照控制制度和規範進行企業的生產、經營和管理活動。
2。推進企業組織結構優化完善
爲了實現企業內部控制管理在企業中的控制效果，優化和完善企業的組織結構成爲了企業管理改革工作中的重點環節。根據企業內部控制管理工作的需要和內控環境的變化，企業應對自身的組織結構進行相應的調整，關注企業中管理層和監督崗位的員工人數和專業素質兩項達標。企業在當前經濟環境下應逐步推動自身的組織層級結構向着民主化、網絡化和扁平化的形式轉變，並對企業結構進行創新。既要強調企業日常管理中的團隊精神和團隊意識，減少企業內部控制層級，讓內控職責直接落實到企業崗位之上，又要加強企業個人、部門和管理層的合作，從而提高企業內部控制管理的有效性。
3。提高企業內部審計工作的獨立性
內部審計工作是企業內部控制制度體系中的重要保障性環節。在企業實際的內部控制管理工作中，爲了保障企業的生產經營活動能夠按照企業的決策計劃進行執行並保證企業財務信息的真實、有效和合法，加強企業內部審計機構的作用成爲了當前內部控制完善過程中的必經之路。首先，企業需要加大對審計工作的投入，通過人才引入、培訓課程的開展來優化當前審計工作人員的結構，提高審計工作人員的專業技能素質。其次，企業應將審計工作同內部控制管理的績效管理聯繫起來，立足於基層財務收支審計、基建專項資金審計等，通過訂立相關的考覈獎懲制度，提高審計工作人員實際操作積極性和主管能動性，從而減少企業財務中徇私舞弊、違法貪墨的狀況出現。四、結語多年以來，內部控制管理工作在我國的企業管理中取得了極大的成果。內部控制管理理念也從完全的舶來品逐步轉化爲適應我國本土經濟環境和企業管理需求的現代化管理制度。然而，由於我國企業管理中存在的固有問題，內部控制制度在實際的落實於應用過程中還存在着一些不容忽視的問題。因此，企業目前建立和完善內部控制管理工作的重點應集中在有針對性地解決企業內控在實際應用中遇到的問題，從而保證企業內部控制能夠更加有效地發揮其管理與控制的目的，促進企業在現代經濟形勢中不斷髮展。
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