末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考覈指標體系，以此指標體系爲標準對員工進行考覈，根據考覈的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認爲它的實施大大調動了員工的工作積極性，有力避免了人浮於事、效率低下的不良狀態；有人則認爲末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關係緊張等惡性情況。那麼，末位淘汰制的評價什麼呢？對於這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些，力求全面看待末位淘汰制，並對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。
一、 從積極的角度看末位淘汰制
末位淘汰制作爲一種績效管理制度在適當的條件和環境下有其積極作用：
（一）激勵員工，避免人浮於事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服了人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
（二）精簡機構，有效分流。在處於人員過剩的情況下不免會有人浮於事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。
（三）推動當前我國企業向前。企業對員工的管理大致分爲三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認爲員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業爲了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺乾和被動幹所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，實施末位淘汰制適應當前我國企業員工管理的現狀，能夠推動我國企業向前發展。
（四）有利於幹部隊伍建設。在機關單位中幹部隊伍建設一直是一個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民羣衆評價的因素，使人民有效的監督領導幹部，使領導幹部在任有壓力。這樣可以使領導幹部更好的爲人民服務，可以有效的把幹部和職能部門置於羣衆監督之下，可以使清廉而有能力的幹部等到應有的晉升。可見，末位淘汰制在推進我國幹部隊伍建設方面功不可沒。 總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利於組織精簡，從而更好地促進企業成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進幹部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環境下是有其積極作用的。
二、從消極的角度看末位淘汰制
沒有一種制度是完美的。儘管末位淘汰制在適當的條件和環境下會發揮其積極作用，但是從不同的角度來看，末位淘汰制也有它的負面效應：
（一）從的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對於企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行爲，這是在雙方意願的基礎上行爲，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視爲違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。可見，對於企業來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當然，在機關單位中，幹部職務的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行爲，這裏並不涉及法律問題。總之，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。
（二）從的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果並不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位裏，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家乾的`都很合格，或乾的都非常優秀，那麼還一定要去淘汰一部分是不科學的。
（三）從人格角度來看，末位淘汰制有損人格尊嚴。這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作爲一項制度既然存在就必須嚴格執行，個人不可對抗一個制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以後的工作成效中。再看後天因素，每個人的家庭、教育背景、生活經歷各有特色，而這些也會或多或少的到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現後，有這個人對工作的敬業與否、科學與否的因素，但是前面提到的先天和後天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作爲管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過於殘酷，對人的尊嚴是一個挑戰。尤其現在學校中也引入了末位淘汰制，這對於孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會使孩子心理扭曲，影響一生。
（四）從管的角度來講，末位淘汰制不符合人本管理的思想。現代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能爲宗旨，努力通過創造一種寬鬆、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理，主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關係也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效應的，並不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。可見，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。 綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優越性時也應看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的它。
三、末位淘汰制的出路
以上對末位淘汰制的優劣做了較爲全面的探討，既看到了它的積極作用，又看到了它的消極作用。那麼，末位淘汰制作爲一種制度的出路何在呢？筆者認爲，可以從兩個不同的角度來探討末位淘汰制的出路。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。
（一）關於慎用末位淘汰制。鑑於末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。首先，必須瞭解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮於事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那麼實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的應用是有一定的環境基礎的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業績容易量化，較適合末位淘汰制，而研發崗位則不易量化，且這種創新性很強的工作需要寬鬆的外部環境，因而就不大適合用末位淘汰制。其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考覈標準無法確定，那麼也就無法進行考評，也就沒有根據來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。再次，關於使用末位淘汰制後應該採取一定的補償措施。末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過於殘酷，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對於被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。
（二）關於替代末位淘汰制。著名管理諮詢公司總經理王璞公佈了北大縱橫的競爭機制是"只公佈最好的"。就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公佈和獎勵。目的是把第一公佈出來作爲其他人的標杆目標，每名員工都相應找出了自己的不足，取長補短，共同進步，充分發揮團隊精神，另一方面很大程度上保護了其他同事的自尊心。公佈最好的優勢在於容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競爭，共同提高，最終形成一個優秀的團隊，因爲最終的競爭是與競爭對手的打拼，而不是內部的你死我活。在新，最激烈的競爭是人才的競爭，因此大家才都強調以人爲本，分工越來越細，因此團隊精神才變得越來越重要，它增強了員工的歸屬感和忠誠度。“只公佈最好的”在這一點上做的比末位淘汰制要好的多。
適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定範圍和階段，不分條件、時間、範圍地去套用，可能適得其反。"末位淘汰制"也好，"公佈最好的"也好都不是管理者的最終目標，管理者是要通過該機制充分調動幹部職工的主觀能動性、積極性和創造性，來實現管理的效益最大化。
： 1． 餘凱成等：《人力資源管理》，大連理工大學出版社，2000年版
2． 柏瑛，祁光華：《公共部門人力資源管理》，中國人民大學出版社，1999年版
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