據調查顯示，中高層管理人員的招聘，對於企業的發展非常關鍵。因爲關鍵所以不好招聘，高管招聘是否成功受很多因素影響，僅僅從面試的方面來看，常見的問題如下。
缺少標準
每個人心中都有標準。但是董事長有董事長的標準，總經理有總經理的標準，部門有部門的標準，人力資源部有人力資源部的標準，這些標準通常都不一致。管理層也沒有一起坐下來探討自己“企業”作爲一個“組織”的優秀中高層標準是什麼。在給企業做培訓時，我曾經問過很多企業的高層管理人員，他們判斷一個管理者是否優秀的標準是什麼?企業選拔管理者特別是中高層管理者的標準是什麼?“德才兼備”是一個常見的答案。但是追問一句：什麼是德?回答不上來。這種情況非常多見，要麼是沒有明確的標準，要麼標準都是一些抽象的.語句，無法實際操作，不能用來甄別應聘者。
不尊重應聘人員
在民營企業中這個問題很常見，有些企業的管理層和招聘人員的素質不高。很多應聘人員都有這種經歷，面試官居高臨下，語氣強硬，好像別人都在求他。國內一家著名公司招聘管理人員，公司前臺小姐對應聘者態度傲慢，對人愛理不理，通常要讓他們在門外等待半小時後纔開始面試。面試過程中考官極不耐煩，應聘者一句話沒有講完就被粗暴地打斷，很多應聘者發誓再也不進入這家公司工作。
不知這些企業有沒有認識到，對於真正有本領的人才來講，現在是“賣方市場”而非“買方市場”，如果企業不尊重應聘者，那就很難招到合適的人才。
輕易相信應聘人員
儘管人們在日常生活中疑心重重，但是在招聘過程中，卻會不假思索地相信應聘人員在面試中的回答及簡歷中的信息，不進行仔細的甄別，或者說沒有能力和技術進行甄別。
其實許多人在應聘職位時，根本就沒有長期服務的想法，或者是爲了擺脫目前的困境，或者找一家使自己看起來更有面子的公司，以備今後跳槽有資本。出於各種各樣的動機，在面試中他們會調整“真相”迎合面試官。一個銀行的信貸部門經理想應聘一家高科技公司的職位，當面試官問他是否有風險的承受能力時，他說自己非常喜歡給那些創業期的小型高科技企業貸款。實際上，他在過去的兩年中只給兩家類似企業貸過款。
黨同伐異
許多面試官在面試過程中會高度評價那些與自己在某方面類似的人，例如同一個學校畢業的人、老鄉、家庭背景相同等等，一個北京大學畢業的人做了某個部門的領導，他在招聘員工時總是傾向於招聘北大畢業的人。殊不知，這個職位可能更適合於那些觀點或背景與他不同的人。
相當數量的面試官，在面試過程中是以自己爲標杆來衡量應聘者的。一般來說，越是經驗豐富、比較成功的人，越是喜歡以己爲標準。這樣的結果便是把個人的好惡、價值觀以及各方面的能力作爲錄取的標準。以自己爲標準的做法是企業招聘工作不規範的表現。即使有的企業招聘要求非常清晰，也做過多方面的培訓，但面試官在招聘中仍然不能按公司的要求行事。根本原因在於面試官是根據自己的理解來運用招聘標準的，如果標準不明確不具體，面試人員更容易以己爲標準進行判斷。
缺乏科學的辦法和流程
中國企業目前的高管招聘面試一般是這樣的：閒談式對話，從面試官和候選人都熟悉的人到最近的體育比賽、國內外大事都可以成爲談論的話題。當談到正題時，面試官會不緊不慢地提出幾個早在候選人意料之中的問題，候選人不緊不慢地回答。這種面試沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題，與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會盡興而歸，但面試官對候選人的能力仍然不瞭解。
近幾十年來的管理學研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結構化面試是最有效的方法之一。所謂結構化面試是指在面試之前，確定好職位要求的能力清單和麪試問題，然後在面試中嚴格根據問題來提問，判斷候選人是否符合職位要求。這種面試經常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要精心設計，用心提問。
忽略情商、深層能力和素質
大多數企業在招聘高管時，通常關注一些硬指標(表面指標)——教育背景、家庭背景、年齡、智商、過去工作經歷、外表等，很少關注軟指標(深層指標)，如情商、性格、動機、分析思維能力等。但是，近來研究表明，情商、動機、抽象思維能力等是預測一個人能否勝任某個職位的關鍵要素。按照著名心理學家丹尼爾。戈爾曼的研究，如果想要取得優秀的工作業績，情商的重要性是智商和技術能力的兩倍。美國著名心理學家麥克利蘭教授早在上個世紀70年代就指出，對業績的最好預測因素不是大學學歷等外在條件，而是人的深層素質，如動機等。