篇一：面試官技巧+如何做好一個面試官+如何做好面試官之面試
面試官技巧
很多高速發展的公司存在一種怪問題。一方面大家抱怨由於業務高速發展，人手不夠。一方面又因爲業務忙而不願意擠出時間來招人，主官或客觀地忽視了招聘工作。21世紀最貴的是人才。但如何識別人才，招到優秀的人，不是一件容易的事。爲了提升主管的招聘能力，最近給他們做了一次簡單的培訓。於是有了以下的總結。
一，面試的形式 。
1. 尊重面試者是起碼的職業操守 面試是雙向的，是雙方瞭解彼此的過程。因此首先要擺正自己的位臵，不要給人盛氣凌人的感覺。同時，尊重對方意味着面試前要做好功課。大致瞭解一下對方的簡歷。千萬不要等面試開始了，還不知道對方的姓名，申請的崗位等等。在面試開始的時候，一定要簡單扼要的介紹自己。這和作爲主人，向登門拜訪的客人介紹自己是一樣的道理。
2. 破冰，讓面試者儘快進入狀態
遇到比較內向或者少言寡語的面試者，例如工程師類型的，要儘快讓他們放鬆。比如幽默一下，說說今天的天氣，新聞等。這樣他們容易進入狀態，正常發揮。這裏面有一個誤區。爲了讓面試者放鬆，讓他們上來就自我介紹。這個方法有時候會適得其反。那些沒有準備過的人會緊張得不知道從何入手。
3. 多聽少說，但不失控制權
有不少面試官會在面試中不停的發問。這種方式看似十分主動，但其實不一定能從面試者身上得到有效的信息。如果在整個面試過程中，面試官說的比面試者還多，到底是誰在面試誰呢？比較最有效的方法是讓面試者自己多講，面試官一邊傾聽，一邊根據情況提問，引導並控制面試者的話題。
4. 留點時間Q&A
無論這個時候你是否已經做出了錄用或不錄用的決定，都要給面試者一個提問的機會，而且要認真應答。前面說過，面試是雙向的。如果你希望面試者能接受這個機會，那麼這就是你說服他們的時候了。或者說，這時候是他們在面試你了。不要因爲這個過程中的失誤而失去你所要的人。即使你決定不錄取面試者，你仍然要完成這最後一關。因爲雖然你不錄取他們，但你希望他們能對你和公司留下好印象，也許可以幫你推薦更多的人，也許他們改進了以後還會回來。千萬不要低估他們的口碑對公司造成的損害。
二，面試中的忌諱
1. 不要被簡歷忽悠了
簡歷是死的，不一定能反映出面試者當下的情況。比如簡歷上寫的是名校畢業的，又有知名企業的工作背景。但這些都是過去，不能說明面試者現在的水平。簡歷往往有水分，或者描述不精確的地方。比如簡歷上寫的是精通Java語言。到底精通到什麼程度，只有通過面試才能大致瞭解。簡歷上越是把自己寫得優秀的地方，越要去挑戰一下。又有知名企業的工作背景。但這些都是過去，不能說明面試者現在的水平。簡歷往往有水分，或者描述不精確的地方。比如簡歷上寫的是精通Java語言。到底精通到什麼程度，只有通過面試才能大致瞭解。簡歷上越是把自己寫得優秀的地方，越要去挑戰一下。
2. 不要對面試者有任何假設
不要對面試者有任何假設，包括簡歷上的信息。唯一的假設就是對方不合格。因此在面試個過程中要想法設法找出面試者的問題，給最終的決定提供有效的判斷依據。有些面試官看到對方有多年經驗，就假設他們在某個方面是合格的，在心理上已經開始放水。還有面試官看到對方在某些問題上口若懸河，吐沫橫飛，就假設對方有經驗，有水平，而主動放棄了追問細節的機會。錄用以後才發現此人空有理論，沒有動手能力。會說不會做。錄取一個不合格的人，不僅是對公司不負責，也是對面試者不負責。
3. 不要把決定留給下一個人
通常，一個面試者要經過N道面試。最終的結果往往要大家討論，或者領導拍板。於是，有些面試官認爲自己是開始的關卡，並不重要。反正決定權在後面。有了這種心理，會很大程度上影響面試的效果。本來自己可以搞清楚的問題，卻把責任推給了後面的人。或者有意問一些簡單的問題，把難題留給後人。其實，無論最終是大家討論，還是領導拍板，每個面試官的論點和論據都很重要。否則要爲什麼你去面試？
4. 不要誘導
我們會通常問一些開放式的問題，希望給面試者一個發揮的空間。但提出問題的方法如果弄得不好，就變成了具有誘導性的問題，引導甚至迫使面試者朝面試官想聽的方向回答。例如，“你是怎樣看待團隊合作的？”。絕大多數面試者回答時，都會試圖講述團隊合作的好處，因爲這是面試官想聽的。像這樣的問題，答案雖然多種多樣，但很難從中得到有效信息。應對如流的人很可能事先準備過，但實際工作中不一定能做到。而那些回答得不太好的人，說不定做得挺好，只是在這麼短的時間內總結不出來，表達不清楚而已。因此面試官在準備問題時，一定要從面試者的角度去考慮一下，看看他們有什麼樣的選擇。如果面試者沒有選擇，這樣的問題問了也是白問。
5. 不要答案，要過程
所謂面試，自然要出一些題目考考面試者。特別是技術類型的面試，出些試題是很必要的。但是，我們要關注的不是面試者的答案，而是他們怎樣獲得答案。大家熟悉的微軟，谷歌等公司面試時的開放式問題，其實就是這個目的，觀察面試者如何解題。面試官一定要清楚地知道，哪些答案是死的知識點，哪些答案是活的解決方法。知識點暫時不知道沒有關係，是可以通過學習得到的。而方法則不是那麼容易學得到的。
6. 不要放棄細節，細節決定一切
最後一點也是最重要的一點，刨根問底的精神。無論簡歷，還是面試時的介紹，都是面試者事先準備過，總結過的。這些是他們的穿戴打扮。要想看清本質，唯一的辦法就是讓他們脫掉外面的衣服，充分展示裏面的肌肉。面試官一定要注意，追問細節的目的不是拷問對方，尋找滿意的答案，而是試圖瞭解面試者對某方面的理解是否源於自己的真實經歷，某些說法是否可信等等。舉個例子，有不少面試者說自己的優點是學習能力強。然而當具體問到他們最近讀了什麼書，看了什麼博客，或者在項目中學到了什麼東西時，卻支支吾吾，說不清楚。
三 選擇什麼類型的人
我們招聘的方法，技巧再好，如果不清楚要什麼樣的人，也是白搭。這裏列舉一些我們認爲應該選擇的人和應該放棄的人。雖然不同公司招聘不同類型的人，但以下幾點恐怕具有普遍性。
1. 有亮點好過萬金油 選擇：雖然有很多地方不如他人，但在某些點上有過人之處，哪怕只有一點。如果此人在某點上可以比他人做得更好，更透，說明此人有自己獨特的方法或見解，在其它事情上同樣可以做的更好，更透。面試官的目的就是要去發現這個閃光的亮點。
放棄：什麼都懂一點，但什麼都不精通。
2. 缺點與信心並存
選擇：承認並瞭解自己的缺點，但充滿信心。 放棄：自信心過度膨脹，認爲自己沒有缺點；或者過度缺乏自信，在面試過程中找不出自己的優勢。
3. 知己知彼
當面試有工作經驗的人時，他們選擇換跳槽的目的很重要。 選擇：對面試的公司有一定的瞭解，對自己的職業規劃也很清晰，而且二者的需求吻合。 放棄：對原公司極度不滿，把原公司說得一無是處；對面試的公司完全不瞭解；工作時間久了，爲了換一個環境。這三種人一定不要選擇。
4. 潛力股
選擇：能夠明顯地看出他在過去的工作中學到了很多東西，能力得到了很大提升。善於從工作中學習的人有很大的潛力。
放棄：雖然有一定能力和經驗，但已經很久沒有進步了。這種人在環境比較好的外企和國企比較多。由於環境舒適，便安於現狀，逐漸失去了進取精神和學習動力。他們雖然有能力，但潛力不大了。最好還是留在原地不動。一動反而會出問題。
有所選擇的放棄是智者的放棄;
有所放棄的選擇是勇者的選擇！
如何做好一個面試官
有三個方面的把握至關重要，一是面試官要做好面試前的準備工作；二是面試過程中的提問和傾聽的技巧，也就是如何熟練運用面試方法。三是判斷的標準把握。
（一） 做好面試前的準備工作。
首先明確面試的目的：選擇人才、吸引人才、收集有關求職者能做什麼的信息、收集有關求職者願意做什麼的信息、向求職者提供組織的相關信息、檢查求職者對應聘職位的匹配程度。因此面試官不僅僅是在面試應聘者，應聘者也在一次面試中通過面試官瞭解企業，面試官在面試過程中的表現也至關重要。
其次瞭解招聘崗位的勝任能力要求（通常包括知識、技能、經驗等因素）、績效期望，爲滿足崗位的要求，求職者會在未來的工作中遇到怎麼樣的障礙和挑戰？要克服這些障礙和挑戰，應聘者必須要具備的能力和素質是什麼？通過這一系列的問題設計中，我們會對要招聘的這個職位瞭解得更多，對求職者的技能要求也會有更深入的認識和了解，才能更好的設計面試問題，更有效率、更具針對性的進行面試提問。只有清晰招聘崗位的要求，在提問過程中才能有的放矢，判斷標準才能相應明確。
再就是提前閱讀簡歷，爲保證面試的有效進行，面試官應提前進行應聘者的簡歷閱讀，以更充分了解求職者的信息，對簡歷中的疑點進行相應的標識：比如應聘者工作銜接出現空擋的原因、頻繁轉換工作、最近的培訓進修情況、離開上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作績效等。
最後是面試官要熟練掌握面試方法和技巧，面試官應根據應聘者的應聘崗位的不同，進而選擇恰當而有效的面試方法。如果面試官可以，適當列出提問的問題，問題最好覆蓋到本崗位的核心勝任力（設計的面試提問的問題應符合STAR原則，既：S：Situation當時的環境；T：Task 任務； A：Action 行動；R：Result 最終的結果
如何做好面試官之面試
面試的目的是爲了認識和了解求職者的素質、能力和經驗與崗位的要求是否匹配，以及求職者對這份工作的態度。面試官所做的就是從求職者的各種陳述和行爲中鑑別求職者的真實表現。面試官如何提問和如何傾聽甄別就至關重要了。
在面試中，面試官的提問要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、
任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。例如，我們首先要了解應聘者是在一個什麼樣的情形或者說什麼樣的背景下（SITUATION）之下去做的工作。接着，我們要了解應聘者爲了完成工作，上司賦予了哪些工作任務（TASK）。接下來，我們要了解應聘者爲了完成這些任務採取了哪些行動（ACTION）。最後，我們纔來關注結果（RESULT）是怎樣的，上級以及相關人員對結果的評價如何。
在這個過程中，面試官要綜合並熟練運用各種面試方法，以達到甄別的目的。
行爲面試法：行爲事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基於行爲的連貫性原理髮展起來的。其假設前提是，一個人過去的行爲能預示他未來的行爲。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經歷中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。通常面試官要引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。如應聘人員的陳述中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹，儘量使用簡單的問話引導應聘人員講出事件的細節，而且要讓應聘人員講過去而非現在的看法或行爲。行爲面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，面試官是有的放矢地嚮應聘者提問。
情景模擬法：情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環境中的表現。作爲面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行爲類信息：有的素質僅靠一般面試無法準確評估。有的關鍵素質需要更多的信息。
壓力面試：壓力面試(stress interview)是指有意製造緊張，以瞭解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關係能力。壓力面試通常用於對謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測試。
篇二：面試官技巧.注意事項
如何做好面試官？
一、組織面試之前的準備工作
面試官在面試之前，首先應該明確企業需要招聘什麼樣的人？做什麼樣具體的工作？等。不同的職位有不同的要求，但是對應聘者的要求有一些是共同的，譬如應聘者儀表的整潔，口語表達能力，性格的樂觀自信向上等。
面試官在認真閱讀崗位說明書後，還有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得到關於求職者的哪些信息？只有事先確定面試想達到的效果，才能在實際的面試過程中，有針對性的去收集信息。
面試官從應聘者處得到的信息可以分爲三類：
工作背景/教育背景/資歷/技能——應聘者廣泛的、一般的背景。瞭解這一類信息可以直接從求職者的簡歷中獲取。
具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。關於應聘者資歷的瞭解應該是面試過程中的要點。
興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什麼。在面試的過程中，面試官應記錄下這些信息並要求應聘者用實例一一說明。
接下來你的任務是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到的關於應聘者的信息。在這一步，面試官可以記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步瞭解的部分。比如說求職者工作經歷中的斷層部分。然後根據這些背景信息整理出面試指導。面試指導包括面試實際實施的具體流程以及面試問題的安排。
面試官在背景回顧方面應儘量不要浪費時間。可以集中精力與應聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目標工作類似的方面。不要問應聘者年代久遠的問題。當應聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助於評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當然地視爲不太好的，要找出原因才能判斷。只用必要的主要背景回顧結果。假如某位應聘者在同一職位上呆了10年，那麼他更早期的信息的使用價值很小。
爲了得到一個正面的印象，面試官需要安排好一個專業的面試，並可以增強應聘者的自尊。這些安排包括消除潛在的干擾，比如電話、傳呼以及突然闖入的其它人。因此儘可能的把面試安排在專用的面試地點，如安靜的辦公室或者是會議室裏。
二、面試官應瞭解的面試流程
1、握手、自我介紹
這是面試的第一步，也是大多數面試官往往忽視的一個細節。作爲面試官，首先伸出手來主動與應聘者握手，會讓對方感到幾分親切，也會消除一些應聘者的緊張心理。
接下來就是雙方落坐，給求職者斟茶倒水，面試官進行自我介紹。面試官的開場白一般不要超過兩分鐘。開場白一般包括以下內容：
歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位，爲接下來的面試打下積極的基調：明確表示你歡迎應聘者來應聘本單位的某項職位。讚揚應聘者的經驗和成就，表示你一直想進一步瞭解他。感謝應聘者安排時間來面試。
解釋面試的目的，告訴應聘者：面試是雙方深入瞭解的機會。有助你進一步瞭解應聘者的背景和經驗。有助於應聘者瞭解應聘的職位和組織。
描述面試計劃，告訴應聘者你將：回顧應聘者的工作和經驗，然後問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。
提供有關信息，並回答應聘者提出的有關職位和組織的問題。可以簡單介紹一下公司概況、職位要求以及公司的基本工作規範。
在面試過程中做紀錄。你可以嚮應聘者解釋紀錄只是爲了幫助你以後能記住面試的細節。
簡要描述工作說明。把話題轉到主要背景瞭解部分，告訴應聘者你將開始回顧瞭解他的背景情況，要告訴他在瞭解他的背景概貌後，你將主要會問他更詳細的信息。這將使應聘者大致明白你想要的信息的詳細程度。
2、面試提問
而後轉入面試正題。對於簡歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定要認真細緻地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設法搞清事實真相。一般來說，疑點有以下幾條：工作時間是否存在空白段，爲什麼頻繁跳槽，離職的真正原因，最近獲得哪些新技能等。
對於職位要求的提問，是面試的重點。
事先，面試官要根據每一項職位要求列出對應的問題，問題不必太多，2、3個即可。這樣，多項職位要求的問題累計起來可以達到10個左右。耗時也不要太長，大約15－20分鐘。 對於職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。
例如，我們首先要了解應聘者是在一個什麼樣的情形（SITUATION）之下取得銷售業績的。接着，我們要了解應聘者爲了完成工作，上司賦予了哪些工作任務（TASK）。接下來，我們要了解應聘者爲了完成這些任務採取了哪些行動（ACTION）。最後，我們纔來關注結果（RESULT）。
3、結束面試
當你覺得應該結束本次面試的時候，你可以這樣告知應聘者：“您還有什麼問題要問嗎？”。詢問應聘者一些緩衝問題，如“給你兩分鐘，請你仔細考慮，你還有什麼優點我們沒有談到？”等，利用緩衝問題時間，回顧記錄。
最後告知應聘者招聘的以下步驟，並且感謝應聘者。
三、面試官應知道的面試技巧
1、行爲面試法
行爲事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基於行爲的連貫性原理髮展起來的。其假設前提是，一個人過去的行爲能預示他未來的行爲。正如一個經常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經歷中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。
行爲面試法的另一個假設前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應聘者自稱“通常在做”“能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所爲更爲重要。面試官要了解應聘者過去的實際表現，而不是取得未來表現的承諾。如果應聘者說：“我總是積極主動地從事各種工作。”這句話說明應聘者確實做了些什麼嗎？什麼也說明不了——除非應聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細地說明他所擔負的責任，你纔會明白這一回答是什麼意思。
面試考官首先要了解與行爲有關的回答是什麼樣的。它是指應聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應聘者採取的行動以及結果等。在應聘者回答的時候，要注意那些與行爲無關的回答。與行爲無關的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行爲無關的回答一般是這樣的：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的'。我這個人不會和同事發生爭執，基本上都是大家一起做，也沒有什麼矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的??”非行爲事件的描述中，會出現較多內容空泛、含糊不清、指代不準的詞語：應該、我會、我想、可能、經常、有時、我們、每個人、大家??
當遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導，比如追問：“這件事發生在什麼情況下？與你一起工作的是什麼人（進一步瞭解其合作的動機）？你當時承擔什麼職責？你們採取什麼方
式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的瞭解）？任務完成後，你的合作者如何評價你？”
具體來講，行爲面試法有幾個技巧需要注意：
●引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。 因爲這些時間上的“空白點”往往是應聘者最不想爲人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經歷。
●儘量使用簡單的問話引導應聘人員講出事件的細節，而且要讓應聘人員講過去而非現在的看法或行爲。
●如果應聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在於瞭解應聘人員在當時做了什麼，甚至可以追問應聘人員行爲背後的想法。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎麼想的？”
●如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發問直到他平靜下來。比如有些應聘者的職業經歷很坎坷，在回憶過去的經歷時，有可能會流淚。
●不要過多地重複應聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應聘人員理解爲一種引導性的提問。
●行爲面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應當有的放矢地嚮應聘者提問。
2、情景模擬
針對注重實戰的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。
情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環境中的表現。作爲面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行爲類信息：有的素質僅靠一般面試無法準確評估。有的關鍵素質需要更多的信息。應聘者缺乏工作經驗。應聘者從另外的職業剛剛轉來。
3、對動機素質進行面試
招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分爲三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因爲他（她）對有些事情不滿意，所以不願已做好工作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的“合適度”
工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。
組織合適度——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業的管理方式和企業文化不滿。
工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。
對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關於應聘者動機的行爲類事例。爲了達到這一點，你應該詢問具體的動機特徵，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什麼。和應聘者的技能和能力實例結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。
四、面試官有可能犯的錯誤
1、面試官遺漏重要的信息
面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應聘者有限的幾個方面，而難以獲得關於應聘者的完整信息。
2、面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性
面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執應聘者是否具有但當工作的客觀能力，後者反映了應聘者的一種主觀願望：願不願以爲企業服務。如果忽視這一點，可能會出現應聘者被錄用後的低劣績校表現，以及較高的流失率。
3、面試官問了非法的、與工作無關的問題
如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己捲入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。
4、面試官的問題重複
儘管有時面試官之間需要問應聘者一些重複的問題，但是，大量重複的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應聘者生厭，而且不能考察應聘者的全面素質。
5、面試官不能系統性地組織面試
如果面試官不能系統性地組織面試，那麼，他（她）可能會針對不同的應聘者採用不同的方法，有些應聘者因而處於不利局面。相反，一個系統的招聘方法將會很快地把不適合要求的應聘者據之門外，而且花費甚微。
6、應聘者對招聘方法過程不滿
面試官有時候會在面試中誇誇其談、羅裏羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。糟糕的是，企業的聲譽也因此受到損害。
7、面試官頭腦中存有偏見或先入爲主
有些面試官習慣於先入爲主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。
8、面試官不作記錄或很少作記錄
有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最後一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。
9、面試官錯誤地理解應聘者的回答
面試官在面試結束後總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演“業餘心理學家”的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結果中判斷應聘者的個性和能力。
10、面試官做出草率的判斷
有的面試官會通過一次會面時的握手或隨後的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續有計劃地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。
11、只依賴面試做出錄用
面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。
12、面試官讓應聘者的某項特點左右
面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應”的現象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。
五、面試官需要注意的關鍵點
1、“守時”是應聘者的低線
“守時”是對職場人士最起碼的要求。應聘者如果不守時，並且沒有特殊的理由，面試官一般可以不予考慮。
2、即使是對落選者，也要打個電話
對於落選者，如果一個一個地打電話通知，確實會浪費時間。面試官可以嚮應聘者真誠地告知自己的電話，請他們在適當的時候打來電話詢問。實踐表明，許多落選者後來成爲公司的“人才庫”。
3、作好筆記
面對衆多的應聘者，爲了有助於判斷和甄選，面試官一定要邊提問邊作好筆記。爲了不使應聘者引起歧義，你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：“爲了有助於我們日後的判斷和甄選，面試中，我要做些筆記，請您不要介意。”還有一點要注意，筆記本以應聘者不能看清爲宜。爲此，面試官司應與應聘者保持適當的距離，當然，切不可在膝上作筆記。