一直以來，成本控制是供水企業高度關注的問題，然而一提到成本控制問題，很多部門都認爲是財務的事，業務部門做事時也很少考慮成本問題，等到成本超支了，才諮詢財務意見。爲了改變成本控制現狀，提高成本控制水平，需要建立一個嚴密的成本控制環，用統一的規章制度和科學的標準定額約束和指導每一項工作，把成本控制覆蓋到企業所有作業環節和業務流程，使其成爲全體員工的自覺行爲。
我國現行供水價格定價體系明確表達了“價格=成本+利潤”的關係。由於供水行業的特點決定了在外部經濟環境變動不大的情況下，售水量將保持相對穩定，所以一旦價格確定，利潤來源的主要途徑只有降低成本。成本既是定價的基礎又成爲影響利潤的關鍵因素。供水行業的成本控制從二十世紀九十年代初期提出“降本增效”，經歷了“口號管理”、計劃成本控制，到目前的全面預算管理階段，效果突出，成績斐然。但隨着全面預算管理的不斷推進，當非產品生產性成本下降到一定期間後，如果成本控制的重點沒有逐步轉向生產性開支，則控制成本勢必感到力不從心，降無可降。要怎樣突破瓶頸，在保證正常生產經營的前提下持續、合理、科學的控制成本是本文重點探討的問題。
供水企業成本結構
1.運用作業成本理念，建立環節控制體系
在作業成本法下，通過對作業成本池的確認、計量，分配總資源，實現科學計算產品成本，優化產品結構。供水行業的售水量及售水結構由市場決定。因此，我們的重點不在“以計算各售水產品的精確成本定優劣”，不以“成本”論成本，而是通過運用作業成本理念分析各作業環節的成本動因和成本耗費來尋求控制和改善成本的途徑和方法。
因爲供水企業有清晰的制水、供水、營銷服務等作業環節，有利於確認主要作業，明確作業中心，建立作業成本控制體系。
通過分析成本與作業間的關係以確定各項作業的作業動因，並對各項作業資源耗費跟蹤管理，抓住資源流向成本對象的關鍵，揭示哪些資源是必需的，哪些資源需要減少，哪些資源需要重新分配，引導管理人員注重成本發生的過程及原因，採取改進工藝設計、技術創新等措施，儘可能降低必要作業的資源耗費，杜絕不必要的作業資源浪費，從而達到成本控制的目的。
2.設立目標成本，科學制定單位消耗定額和標準
供水企業成本管理模式一般採用“先確定目標利潤，再確定目標成本”程序。在整個目標成本的制定、分解、考覈過程中，對不同的成本項目規定各種單位消耗定額和標準尤其重要，科學制定單位消耗定額和標準是有效控制目標成本的關鍵。
首先，定額和標準可參照行業標準科學制定。例如，電耗、礬耗、氯耗參照建設部頒佈的行業標準和同行業平均先進水平，根據單位電耗和單位制水材料消耗乘以制水量確定電費和制水材料的總成本，成本與單耗定額不能脫節。其次，屬於本企業可靈活控制的定額標準可以參照歷史數據詳細測算後由領導層定奪。例如：辦公用品的消耗定額和標準可以按照××元/人/年制定，年辦公費=人數×辦公用品單耗。再次，建立完善的定額、標準數據庫，以定額和標準作爲控制分析成本的依據，通過事前制定定額，事中按定額進行控制、事後按定額計算和分析差異的過程，促進企業降低成本。
3.有的放矢，對成本項目實行重點控制和例外管理
按照精細化管理原則，成本項目可以細分爲成百上千個，在衆多的成本項目中如果每一個項目都投入相同的時間和精力，勢必造成有的項目管理不到位、執行不徹底，有的項目又控制過度，浪費資源。因此，分清主次抓重點，關注異常管例外是提高成本控制效率的有力措施。
對於酌量性控制的支出和適度控制的支出項目一旦年度定額和標準確定，其控制程序可以相對簡化，適當關注，但總成本佔比較大或總支出絕對值較大或對長遠發展影響較大的項目要重點關注。例如：修理費和折舊佔供水企業總成本的25%左右，是需要高度關注的項目，對這些項目要深度分析，挖掘根本，跟蹤控制。
根據例外管理的原則，我們對於控制標準以內的問題，不必事無鉅細，逐項控制。而應着重關注於偏離計劃和預期效果的事件以及不正常的成本差異。一般有以下情況：一是成本差異額較大的事項;二是經常出現差異的事項;三是可避免的原因引起的性質嚴重的事項;四是影響公司決策的事項。對於這些例外事項，我們要分析原因，並及時作出反應，集中力量抓主要矛盾，從而提高成本控制效率。
4.建立完善的成本考覈制度，形成成本控制的閉環
供水企業普遍採用全面預算管理作爲成本控制的工具，因此全面預算管理的考覈理應成爲成本考覈的主要內容。但全面預算管理考覈是企業存在的控制難點。只有正確把握成本考覈方向和掌握成本考覈力度，形成“制定標準—執行標準—檢查考評”的成本控制循環系統，每經過一次循環，成本控制標準都應有所改善，成本控制手段也應更加科學。使成本考覈變被動爲主動，更具有實際意義。
(1)分清責任中心。
屬於該責任中心的成本一定是其通過一定方式可知曉的;是其能夠對發生的`的成本準確計量的;是其通過自己的行爲調節和控制的。例如制水材料的耗費由價格和耗用量決定，對水廠而言只能控制其用量，而不能控制其價格，所以考覈水廠是隻能用耗用量作爲考覈內容，制水材料的價格考覈則要劃歸生產採購部門。
(2)編制和修訂預算考覈成本。
考覈工作不是要等到預算執行完畢後才進行，需要在執行前收集行業標準和歷史數據根據預定產量、消耗定額等，結合實際生產經營情況編制和修訂預算考覈成本。這個步驟對以絕對值考覈的預算項目尤其重要，是整個管理考覈的基礎。
(3)把技術指標作爲考覈體系有益的補充。
傳統預算考覈一般只考核可比產品成本預算完成情況的絕對值，缺乏科學性和公正性。可以在考覈體系中補充指標(生產設備利用率、完好率、設備故障停機率、管網搶修率、原材料利用率等)，與單位定額標準互補，成爲考覈的主要內容。
5.集思廣益，挖掘潛力，讓員工成爲成本控制的生力軍
成本控制需要理念、管理和技術的同步提高，這些都需要員工的創造和執行。員工的思想就是企業的潤滑劑，它的每次閃光，都推動企業的前進。一個在工作崗位幹了十幾年的老員工，可以根據積累的經驗提出工藝改進和流程優化，一個新進員工也可以用新思想、新理論發現實際工作的缺陷。企業要善於激發員工潛力，鼓勵員工在崗位上開展設備、技術、產品品質革新、合理建議等創新活動，集思廣益，用員工智慧創造企業財富。
成本控制是長期工程，不在朝夕之功。需要從建立、健全基礎資料開始，以全面預算管理爲核心，以科學的定額、標準爲控制標杆，以作業成本理念爲控制手段，以有效的考覈體系爲動力，全體員工上下同心，實現供水企業成本控制的長效機制。