將來式 假如公司被併購
2005年1月美國寶潔公司（P&G）宣佈，斥資約570億美元收購吉列公司（Gillette）所有股份；
2005年1月美國強生（Johnson&Johnson）公司耗費239億美元收購蓋丹特公司；
2005年1月甲骨文公司（Oracle）以103億美元將仁科公司（PeopleSoft）收入囊中；
2005年2月東京三菱金融集團宣佈，將以換股的方式收購UFJ（日聯銀行），交易價值達3.99萬億日圓（合380億美元）……
2004年底掀起的併購潮在2005年初達到頂峯。大趨勢下，併購離我們不再遙遠。併購會對個人的職業生涯產生怎樣的影響？是原地待命應對還是另覓東家走人？中華英才網做了一個題爲《如果您的公司出現了類似IBM被聯想收購的事情，您將會怎麼辦》的調查，共有6516人蔘與
了調查。調查結果顯示，大部分人不會選擇跳槽。
跳不跳槽，薪酬是關鍵
48.2%的投票者選擇踏踏實實繼續幹，只要薪酬不會隨着收購被降低就行；另外35.4%覺得雖然有些鬱悶，不過還是選擇先看事態發展再做打算；選擇馬上尋找新東家，適時立刻跳槽的人佔到了10.3%。調查還顯示，有1.5%的人在遇到這種情況時茫然失措，無可奈何；0.3%表示不清楚；剩下的4.3%選擇了其它。（如圖一）外企職業Lydia的觀點很有代表性。她認爲公司被併購就是易主，等於是另一種形式的跳槽。如果待遇一樣，工作內容也不產生大變化，在哪兒不是一樣幹？何必要跳槽？Lee選擇先觀望，看事態發展再做打算。“跳槽是有機會成本的，走未必就是上策。”一語道破天機。面對是否要跳槽，大多數人都會權衡成本、考慮風險。其實這與企業是否被併購無關，併購不過提供了一個契機。
跳不跳槽，職位很重要
在調查結果中，選擇“馬上尋找新東家，適時立刻跳槽”的人數隨着工作年限的增長而急劇攀高（詳見圖二）。其中原因也顯而易見：10年以上工作年限的人在公司一般都已身居要職，公司被收購，收購方一定會派自己的管理層。面臨此窘境的趙先生說，“在公司幹了10年，經歷了公司的成長風風雨雨。這份感情不是輕易能割捨的，但是新的決策層也有他的考慮，‘一朝天子一朝臣’是有其歷史根源的。勉強留下也許能保住一份工作，可是看不到希望和機會。我寧願忍痛割愛，不願陷入其中。”
進行式 公司正在被併購
“明天去香港開年會”
寶潔收購吉列的570億美元天價，使得這次併購將成爲繼摩根大通580億美元收購美某銀行以來美國最大的收購案。吉列旗下的吉列剃鬚刀、金霸王電池、歐樂－B牙刷等都將歸入寶潔旗下。當記者致電上海吉利有限公司時，發現電話總機應答還是“上海吉列有限公司”，名稱還沒變化。
“目前談對員工對併購的看法以及打算，爲時過早。”C小姐如是說。她告訴記者，雖然寶潔和吉列的合併，今年1月28日已經宣佈，但實際上還沒進入併購。因爲這次併購還必須得到交易監管部門批准，也就是還得走法律上的程序。整個法律通過過程起碼要好幾個月。在真正合並行動開始前，員工工作還是一切照舊。
對於員工是否會因爲併購而跳槽，做人力資源的C小姐表示：現在判斷還爲時過早。工作照常進行着，“我們明天還有一個BusinessTrip，就是到香港開公司年會”，所以員工現在還不會做出跳槽與否的決定。儘管寶潔宣佈2家公司合併後會裁員6000人，但怎麼裁，裁什麼部門，在哪些國家裁都還是祕密。被併購未必一定就是壞事，沒準是好事。如果是那樣，爲什麼還要跳槽？”
C小姐認爲，公司被併購的經歷也是鍛鍊人的大好機會。作爲人力資源部的一員，她覺得HR在併購中能起到不少作用，所以她不會跳槽。
寶潔(中國)有限公司對外事務部高級經理張羣翔在接受媒體採訪時表示，這次收購暫時對中國市場不會造成影響。中國區的重組要到今年秋天才能完成，現在說什麼都爲時過早。
跳不跳，還得走着瞧。
“併購後的日子沒區別”
Lucy在某知名銀行已經工作了4年，而該銀行目前剛剛宣佈被併購。她告訴記者，銀行方面會做些合併的工作，而且做得很好。但具體銀行做了哪些工作她沒有透露給記者。談到公司被併購對員工的影響，Lucy說，“我們現在和以前沒什麼區別。”
她認爲，公司被併購對員工肯定有影響，但員工未必直接能感受這些影響。因爲日資企業向來很平穩。她周圍的同事沒有跳槽念頭，她也一樣。“像我這樣層面的員工估計都沒有跳槽的打算。”至於領導層，Lucy覺得她也不清楚，可能會有些人員變動。但這變動是主動還是被動就不好說了。
她的朋友在穗業銀行工作，這家日資銀行也是由3家銀行合併而成的。當時，經歷併購的朋友的體會還是“平穩”兩個字。日企通常不會像歐美企業那樣因爲併購而大量裁員，所以自己跳槽的也比較少。
而收購方———東京三菱銀行的Lily倒是告訴記者，銀行爲併購做了一些人員變動。一些部門的主管被抽調去負責併購的項目小組。而且三菱會給被併購方一直留到併購完成的員工多發3個月的獎金，以資鼓勵。果然，做得很好。
不跳，平穩迎接新東家。
過去式 曾經歷公司被併購
“走爲上策”
David是一家小型IT公司的中層經理。公司因爲業務發展不順利陷入被吞併的窘境。被併購後，David所在的部門因爲和收購方業務重合，將進行重組，他毫不猶豫地選擇了跳槽。“一樣的部門，一樣的職位，但人家是強勢，不走還等着被降級嗎？”
“留下來做點事”
歐波進入Adams後連續經歷過2次被併購，先是被美國製藥巨頭輝瑞製藥集團（Pfizer）收購，繼而被著名的糖果飲料公司吉百利史威士公司（CadburySchweppes）併購。雖然被併購的一方，管理層很容易在併購後走人。但2次他都留了下來。留下來的原因很多，併購方的重視態度、好的`政策、品牌的吸引力等等，更重要的是，他希望能留下來做點事。他也確實爲併購的人力資源整合、文化整合做了很多事情。
“適應不了外企文化能不走嗎？”
“不習慣老外那一套。”Z先生原本是天津一家民營企業的中層管理人員。當他們被德國的施奈德併購後，他沒有面臨被裁員或者降級降薪的尷尬處境。但是，最終他還是選擇了離開。原因就是文化上的差異。施奈德的企業文化和管理方式與過去Z先生熟悉的那套民企方法有很大不同。無法適應外企文化的Z不願意“自討沒趣”，主動離開。
留住關鍵人才和管理者
企業爲了擴大規模、降低成本等戰略目的會選擇併購，然而調查發現70%的併購都是失敗的。要想達到併購的協同效應，人自然成爲關鍵。所以人力資源的整合成爲重點，其中“防止目標人才的流失”又是重中之重。世界著名人力資源顧問公司WatsonWyatt在調查“什麼是併購整合關鍵因素”中，對190家公司高級管理人員進行了調查，這190家公司來自巴西、中國內地、中國香港、美國、新加坡、菲律賓和韓國，調查結果發現，76％的管理者認爲留住關鍵人才是最重要的因素。在這方面，人力資源部能發揮非常大的作用。
對此，吉百利市場服務（上海）有限公司人力資源部經理歐波先生深有體會。根據已往2次的經驗，他覺得特別需要注意一下幾點：
1.要系統評估人員。併購與被併購雙方的HR需要一起討論雙方人力資源的存量對比情況。確定重要崗位與重合的崗位。對所有員工進行全面評估，不僅僅是其上司。對重要崗位的員工可以引入第三方測評，綜合多方評價，以防止錯過具有潛力的關鍵員工。
2.裁員賠償要人性化。作爲HR，要爲被分流淘汰的員工爭取最大的利益，體現HR的人性化。千萬不要在這時候爲經濟補償斤斤計較。因爲這關係到留在公司的員工對公司的看法。做得好，能穩定軍心，贏得留下來的人的好感；做得不好，就會讓留下來的人心寒。
3.與員工保持有效溝通。一旦併購發生，各種傳言就會攪亂人心。面對員工的疑問，只有保持溝通，讓他們對政策明瞭，才能減少員工的不安定感。多和員工面談，瞭解他們的想法，傳達公司上層的信息，也能降低員工對被並的牴觸心理。良好的溝通才能保證未來文化、人員的融合。
來源：《職場指南》