全國兩會召開前夕，記者採訪了港區全國政協委員楊紹信，今次交流，印象至深。楊委員供職的普華永道是全球四大會計師事務所之一，在全球和中國實力位前。通過訪談，記者發現楊委員的職業生涯與普華永道在中國的發展軌跡有着高度的重合。多年來，楊紹信對普華永道在中國的發展作出了重要的貢獻。在整理訪談筆記的過程中，記者意識到，這是一個關於領導力的故事，也是一個在重大戰略時機到來時作正確抉擇的故事……
楊紹信委員的專業生涯是服務會計師職業。在普華永道，他從初級審計師做起，不到20年時間，站到了這個傳統上由西方人主掌話語權的金字塔的最頂端處，擔任了普華永道全球5人領導小組成員、亞太區主席。楊紹信坦言：“我是第一個做到這個位置上的中國人。”楊委員在“中國人”這三個字上用了“重音”表述。提到這個驕人的成績時，他還說：“我只是有幸把握了國家發展帶給我的機會……”
一、看準中國發展的前景
“我很清楚，中國的改革開放是大趨勢。內地的市場比香港要大很多，前景十分廣闊。”
1992年，在職場上還算是年輕人的楊紹信，首先碰到了這樣一個問題：是否要到內地工作。當時，香港迴歸的大局已定，市場繁榮。相比較而言，中國內地剛剛結束進行了兩年的經濟環境治理和經濟秩序整頓，在國際上，也剛剛走出因東歐劇變帶來的大環境變化的低谷，讓人感到市場的前景很不確定。那年，政府作出決定，允許已在內地設立十餘年代表處的國際會計師事務所可以與中方同業設立中外合作的事務所。一時間，當時的國際“六大”會計師事務所先後申請了中外合作的審計機構牌照，而國際“六大”會計師事務所在香港的員工就成爲向內地派駐管理和專業人員的首選。楊紹信先生此時面臨了要不要去內地領航普華永道中國這樣一個重大抉擇。
當年，楊先生從英倫留學回港，在普華永道國際香港成員所——羅兵鹹永道會計師事務所工作，而且憑藉勤奮和天資，在事務所內已嶄露頭角。談起自己的職業生涯裏，最初是怎樣走進普華永道中國時，楊先生回憶說：“普華永道總部一直是用香港來推動中外合作所這件事，希望香港來做合作的外方代表，但當時沒有一個香港合夥人願意做。那個時候香港發展很好，跑去內地都覺得從做生意角度說是一個虧本的事情。後來美國總部說會派個懂中國的外國人過來，作爲合作所的外方代表人。我那個時候的反應就是，這個決策是不對的。在中國推動這樣的大事業一定要由中國人來做，而且一定是中國人才可以真正理解中國國情，用外國人是不合適的。我1987年至1988年在南京做過外商投資企業的審計服務，對內地的發展有切身體會。鄧小平南方談話後，我很清楚，內地的改革開放是大趨勢。內地的市場比香港要大很多，前景十分廣闊。所以，我就和香港當時的高級合夥人說，還是我去吧，我去幫你頂兩三年，之後你們再派人過來。6月開始考慮人選問題，7月就決定了。”
記者問：“那時有沒有顧慮？”
“當然有。”楊先生笑言，“全公司合夥人都說，這下好了，有人去了。意思是，他們不用擔心被派去上海常駐了。那時香港業務發展已經很成熟了，而去上海要從打基礎做起，相當辛苦。另外，當時合夥人還有一個‘潛規則’共識：業務上很強的合夥人應該留在香港。所以，當知道我要去上海，公司裏也有議論，是不是我不行了，我也有些壓力。當時有一個外國合夥人，堅決反對我去上海，他的理由是：這麼優秀的人才爲什麼不留在香港？我們不可以派Silas(楊先生的英文名字)過去，這是浪費人才！那時我還年輕，聽到有人這樣評價我，十分感動，但也更加堅定了義無反顧去上海闖蕩的決心。說起來，我決心到內地來工作還有些個人原因：我爸爸媽媽是上海人，我去上海他們會開心，也許這是我的上海情結。我還有一關要過，就是要安頓在上海的生活。那是我人生第一次去上海，當時我還沒結婚，我就對女朋友說：我要去內地了。我是會計師，講究真實，看到的東西纔是真的。所以你跟我去，我們就結婚，你不跟我去，我就只能以後找個另外的人了。好在她選擇了我，選擇了去上海。我記得很清楚，我們到上海是1993年的1月2日。那天，我與新婚妻子回到了我父母少年時期曾經生活過的地方。”
這一抉擇，影響了楊紹信一生的職業生涯，也爲普華永道在中國的發展增添了帶有楊紹信個人印記的色彩。
楊紹信說，在代表處時期，國際會計師事務所在內地的業務重點是爲自己的全球客戶在華投資企業做延伸服務。轉爲合作所後，由於中國內地資本市場已經創立，發行了B股，而且有些企業被批准到香港發行H股，還有些企業到美國、英國、新加坡、日本市場上市，會計師事務所要爲企業提供財務報表審計服務。會計師事務所最大的本業因此纔在中國內地這個巨大的市場迅速發展起來。
二、人才培養是服務行業的核心戰略
“我們剛進駐內地時的目標是把國際的跨國公司帶進中國市場，但作爲中國人更重要的是怎麼樣幫助中國的公司走出去，怎麼利用國外的資本市場來發展國內的公司。”
與楊先生交談，給人印象最深的是他對人才的重視。他的基本思路是：會計師行業是知識密集型行業，這個行業最重要的資產是人才，因此能否把企業做好，取決於能否最大限度地集聚最優秀的人才，而能否集聚最優秀的人才，不是簡單地取決於薪酬，而是能否把握住你所立足市場的發展趨勢的脈絡。在發展中培養人才，給他們提供發展的機會，也就是創造更多的合夥人崗位。
記者問：會計師事務所的成本主要在於人力成本，如果一個事務所不計成本地請人，勢必會令自己在與同業爭取客戶的競爭中處於劣勢。那麼，怎樣使得一個事務所既能最大限度地延攬到優秀的人才、同時又能在市場上保持競爭力呢？
楊先生並沒有直接回答我的問題，而是談了他自己的經歷。聽着他的講述，循着他的思路，記者從中找到了以下答案：
1.必須尊重本地市場的優秀人才。
上世紀90年代初，香港作爲對外開放的窗口，對內地經濟成長髮揮着很重要的作用。香港專業人士在內地十分吃香，相當多的港人不乏優越感。但楊紹信則不同，他平等待人，從內心裏尊重與他打交道的內地同事。他的深謀遠慮和戰略思考的落腳點就是他在內地啓動的人才培養計劃。從那時起，普華永道就開始了培養中國本土合夥人的工作。他在關注公司日常業務發展的同時，更加重視觀察哪些年輕人有潛力，哪些具有培養前途。他從不看這些年輕人的出身背景，唯一看重的是這些人的職業操守和認知能力。也因爲如此，普華永道從2002年起就開始晉升完成了普華永道每個職業階梯培訓計劃的中國本土合夥人。最早加盟普華永道合夥人行列的內地專業人士，都是楊先生早年刻意培養的青年學子，用普華永道合夥人的話說，他們都是楊先生帶出來的徒弟。
“我在上海時就感覺到，內地的人才很多，我覺得他們是非常聰明的。他們敢發問、很好奇、很想學、很努力、有上進心。我們會計師事務所是做服務行業的，只有最好的人才才能提供最好的服務，纔有機會把我們的公司做到最好。”楊先生在回顧這段往事時，像在展示一幕幕鏡頭，“而最讓我興奮的是，我們在內地可以聘請到最優秀的人才。我定下一個原則，我們在內地招聘，要找腦筋最好的學生，不一定非要什麼財經大學裏面過來的。當時我瞭解到，在上海復旦和交大最有名，同濟是理工院校，那裏一定有腦筋很好的學生，我們就去他們的校園招聘。所以，我們現在有很多很好的合夥人是從復旦、交大和同濟出來的校友。”
2.本土化就是中國的市場要由中國合夥人來服務。
“中國的市場這麼大，中國企業又十分複雜，與西方國家的企業和市場環境有很大的不同。外國人來搞不透，而且成本太高”，楊先生如是說來，“所以，必須要由懂得國際會計準則的中國人來做。香港人是中國人，在專業培訓和經驗上先內地一步，開始是香港人來做。長遠看，要培養內地的優秀人才。我當時講，我們‘六大’(會計師事務所)在中國拼搏，誰第一家把我們的業務本土化，誰就是贏家。怎樣去定義本土化？當時我的定義是誰能夠第一個把一個本地人培養成爲我們的合夥人，誰就是最快的本土化公司。當然，一個人不夠，我們需要很多人。落實本土化就是把我們招聘的員工留下來，把他們培養成爲我們的合夥人，形成長江後浪推前浪的人才梯隊培養機制。我覺得這是我們來內地發展成功的一個很重要的策略上的原因。”
楊紹信從到上海開始，便不斷選送在身邊工作的青年學子到海外實習，讓他們熟悉國際市場的運行規則，熟悉普華永道全球的風險控制方法。有些青年人還不止一次地到不同國家去交換工作。這些員工回來後都在不同專業崗位承擔了業務帶頭人的角色。
3.看準成長性行業，在人才上做好準備。
普華永道與中國的金融改革有着深厚的淵源。1993年9月15日，時任中國人民銀行副行長的陳元在人民大會堂宣佈，經過招投標，聘任普華永道爲人民銀行會計改革和稽覈系統改革的特別顧問，項目資金來自世界銀行的技術援助貸款。這個項目歷時3年，同時，普華永道還爲中國銀行業做了五級貸款分類的諮詢顧問。這些工作，使中國金融業的會計體系在保留自己特點的同時與國際通行的標準做了銜接，也使中國銀行業的會計科目從此成爲國際組織和全球同業都能基本理解的內容，對擴大對外開放和隨後而進行的我國國企改革、金融機構改革作了重要的技術準備。項目在北京啓動不久，楊紹信在上海就開始爲未來考慮培養人才了。楊先生說：“金融行業是一個國家發展的最重要的行業，我們在這個行業不能沒有人才儲備。1994年，我就安排專人去美國學習金融審計。”果然，當在8年後的2002年，內地開始國有商業銀行的改制、重組、上市進程時，楊紹信早年精心佈局培養的金融人才就發揮了擔綱的作用。
楊紹信先生說：“如果要在內地發展，我們就一定要找本地人來管理，要本地人來做領導。本地的人才培養體現在：把最好的人才招進公司，有一套完善的發展人才計劃，把尖端的人才送到國外去參加培訓。我們的目標是把國際的跨國公司帶進中國市場，但是更重要的是怎麼樣幫助中國的公司走出去，怎麼利用國外的資本市場來發展國內的公司。在這一點上，行業經驗和國際視野是很重要的。其他先進國家的產業如何發展、資本市場怎麼運作，我們怎麼樣服務中國未來的跨國公司，這是我們發展本地人才需要考慮的重要方面。每一年，我們都會送很多員工到世界各地去，主要是西方發達國家。因爲那裏有比較成熟的市場環境，能讓他們得到鍛鍊和提高，讓他們成爲具有行業實務經驗的各行各業的專門人才。訓練的時間有1年、2年，甚至3年。現在，普華永道中國本地領導人基本都有過到國外工作和學習的經歷。”
楊紹信認爲：未來有些行業在內地是很有前景的，比如清潔能源、食品安全、醫療服務。普華永道現在就要有人熟悉這些行業，在人才上做準備。
與楊先生訪談，記者領悟了普華永道之所以能夠在中國把業務做強做大，並且在中國註冊會計師行業綜合評比中連續12年排名佔得鰲頭，真正的原因是人才質量和人才培養在全行業中的優先和領先。
三、在歷史機遇面前做正確的抉擇
“你再也沒有機會可以在這種缺人才的地方一下子收集那麼多人，這是千載難逢的機會，是永遠不會再見到的。”
1998年，在普華永道發展歷史上是個重要的節點。當年，普華與永道進行了全球合併，使全球“六大”變成了“五大”。而在中國，普華與永道各自的中外合作事務所的合併，是與當時中國會計師行業的脫鉤改制一併進行的。經過中方合作方的脫鉤改制，普華永道在中國的機構改造爲普華永道中天會計師事務所。2002年，普華永道又迎來了發展史上另一個重要的節點。由於受美國安然公司倒閉的影響，全球“五大”之一的安達信被迫退出市場，“五大”進而變爲“四大”。安達信在中國的合夥人團隊在楊紹信先生的邀請下決定以個人名義加入普華永道，使普華永道成爲中國市場上擁有最雄厚人才實力的會計師事務所。
在這些歷史節點背後還有許多不爲人知的故事。
當時，對於已經擔任普華永道香港業務負責人的楊紹信而言，他要面對的是職業生涯中另外兩個艱難的重要抉擇。楊先生以他特有的率直風格說，“第一個重要選擇是香港業務和內地業務的合併。我一上任就說，我要把香港業務和中國內地業務合併。那時候國際上發生了很多事情，特別是有‘9·11’事件，跨國公司的高管旅行都受限制，業務開展上遇到很多困難。但是隻有在困難的情況下你纔可能有突破。所以我與美國談，要普華永道全球把中國的業務交給中國人來負責。美國那邊也顧不過來，同意中國內地的業務與香港業務合併，由本地合夥人進行管理。兩地業務合併後，面對隊伍擴大、業務下降的困難，公司中老外說要裁員，我說不裁員。我的道理是，若把員工分作三部分，一部分工作能力稍差的，離開公司會很難再找到工作，他們會同意減薪；一部分表現中等的，減薪等於買個職業安全保險，未來再有困難的時候，他們不會被裁員；一部分優秀的，如果堅持不減薪，就只能看着同事失去工作，而且失去了幫助他們工作的人手。這樣看，員工應該同意大家減薪，共渡難關。股東大會上外籍合夥人反對得很厲害，但聽了我的說明後，在投票時大家都支持了減薪。”
楊先生說，他做的事情是對的，但碰上了錯誤的時間。“我去談內地和香港業務合併的時候，我只是相信中國市場的前景。我對普華永道全球的負責人說，我們香港有許多人才可以去支持中國內地，你不用我們香港人，業務發展的風險會很大，因爲他們最怕有風險，怕我們普華永道的牌子受負面影響。但我說的香港有很多人才可以去內地，其實我們沒有幾個人願意過去，大家還是覺得香港好，但是對國際所領導不這樣‘吹’是不行的。他說，好！就把中國業務交給你了。交給了我，我就頭疼了，煩惱就是找人去內地工作。問誰誰都不去，都說你去找別人吧，我在這裏有太太、有孩子。”
“這時我面對的第二個重要選擇就是在中國市場物色人才。恰巧這個時候，安達信的事情出來了。楊先生坦言：“安達信與普華永道的特點相反，普華永道是香港業務大、內地業務小，而他們是內地業務大，香港業務小。“安達信在香港的市場份額小到他們幾乎放棄香港市場，專攻內地市場，所以與普華永道有很強的互補性。”說着，楊先生話鋒一轉，“那時候很多人都不理解我看中了安達信，反對的聲音很強。”楊先生回顧當年他勸諭合夥人的話說：“你再也沒有機會可以在這種缺人才的地方一下子收集那麼多像安達信這樣高水平的國際會計師事務所在內地培養的人才，這是千載難逢的機會，是永遠不會再見到的。”經過一番爭論，結果就是我們現在看到的情況，安達信中國內地和香港的`業務團隊加入了普華永道。試想，如果當時安達信加入了其他競爭對手，“四大”在中國的格局可能就完全不同了。
楊先生的敘述像是講故事，輕鬆詼諧。但記者可以想象得出，當時，他作爲一個全球規模最大的專業服務機構在中國內地和香港地區的負責人，短時間內要整合另外兩家“六大”事務所在中國的業務，要凝聚三支生力軍的合夥人，還要不影響對客戶的服務，管理上要面對的挑戰可想而知。楊先生笑言：“這又是一個在錯誤的時間做對的事情。”因爲接下來就發生了震動香港和內地的非典，市場一下子沉寂下來。“我要對各方面做工作，那是最困難的時候。管理者在那時候與大家一起共度艱難是最重要的。要理解合夥人和員工的困難，把將來的遠景告訴他們，讓他們知道我們現在吃點苦，將來的目標會實現。我們很幸運，非典很快過去了，中國經濟發展很快，而我們有了這些人才，普華永道中國的整體業務每年都有兩位數的增長。”
四、偉大的公司必有其獨特的要素
“把複雜的事情簡單化是很重要的。做管理的人總是會不停地有新意出來，這是好事。但每個新意都必須是要能落地的，不能落地就是沒用的東西。”
記者試圖瞭解楊紹信先生在引領普華永道中國業務這艘巨大的航船時的心路。楊先生沒有講他在管理上做了哪些決策，而是講起了普華永道的企業文化，但顯然，他是在闡述一種精神。
“合併、整合中國市場，帶來了業務的發展，說明方向是對的。奮鬥的時候大家不會計較什麼，但吃飽了以後就會出現互相比較，爭誰多誰少，我對、你不對，不同的文化就會互相沖突。那個時候，我們面對的首要管理問題，就是要把公司的文化做好。我覺得和諧的企業文化是成功的公司區別於競爭對手的獨特因素。”
楊先生接着說，從2002年到2005年，經過三年的實踐探索和與各方面溝通，我們覺得是時候了。2006年，我們管理層跑到海南開會定義我們的文化。我們還邀請了全球執行總裁來出席。大家充分展開思路，探討公司的機會是什麼、威脅是什麼，長處是什麼、短處是什麼，我們應該保留什麼文化。之後大家達成共識：第一，我們一定要注重培養人才，讓合夥人真正認識到人才是普華永道的核心能力；第二，就是我們服務客戶要理解他們的需求，怎麼爲他們創造價值。這樣一交流，就明確了我們要着重關心的事情。
“後來我們發現普華永道全球也在歸納總結全公司的實踐經驗，研究我們服務客戶、對待員工該有怎樣的態度，並總結出了四個行爲。我覺得，我們在中國要抓的事情和這四個行爲很相近，於是我們就把普華永道全球四個行爲的實踐與中國市場自身的特點融合在一起。我把它歸納爲八個字：和諧、合作、體諒、增值，很有中國色彩。我們的行爲就是公司文化的具體表現，普華永道四個行爲在全球的實踐就是我們的文化。”
楊紹信先生如數家珍般地揭示了四個行爲、八個字之間的關係，“和諧，是怎麼跟客戶建立良好、有信任的關係；合作，是怎麼和客戶一起把工作做好；體諒，是怎麼站在客戶的立場去看事情，理解他們的要求；增值，就是我們每做一件事情都要增加它的價值。”
說完了公司與客戶的關係，他又闡述了公司與員工的關係：“從自己的員工出發，同樣是這四個行爲：我們要和員工有一種和諧的關係；員工之間如何合作得更好；怎麼站在員工的立場上去看他們的訴求，怎麼使他們得到他們要的東西；還有就是怎樣讓他們在公司裏有自己的價值。兩邊去看，不是光談客戶，也要談員工，因爲要依靠員工去爲客戶服務，爲公司創造價值。”
“這些行爲準則說起來很簡單，每天要去做就不容易。因爲打造文化我們都是新手，所以要不停地學，不停地依據普華永道的全球理念去研究我們的工作，把普華永道中國的文化氛圍做出來，慢慢地把它體現在每天工作的步驟中，體現在我們做事情的方法上，把它很自然地落實在工作和績效考覈流程裏面。把這八個字不停地去做，其實就會創造出一種指導我們行爲的文化。到現在我還不敢說我們已經做得很好了。但是我個人認爲，你不說出來就永遠做不出來。特別是對新員工，從第一天就讓他知道該怎麼做事情，他就會慢慢覺得我來這裏很好，他一進來就認同我們的文化，形成共同的價值觀和職業精神。我們要有耐心去慢慢打造企業文化，文化建設不是一天可以完成的。我個人很喜歡普華永道企業文化的表達，我們一定不要放棄這個文化口號。”
楊先生說，他不喜歡談遠景目標，也不贊成經常變換文化理念。新口號出來了，舊的就要放棄，三心二意，就很容易一件事情也做不出來。
記者問：和諧、合作、體諒、增值，是不是事事要遷就客戶、遷就員工呢？
楊先生回答，普華永道文化的八個字“和諧、合作、體諒、增值”都是爲了維護高品質的服務質量，它是指導員工工作行爲的。圍繞服務質量，有兩個底線是必須遵守的。
第一，是誠信。“我們這個行業誠信很重要，一定要把握我們的定位、堅持我們的原則、保證服務質量、控制好風險管理。我們的合夥人面對客戶時，在不可以說‘Yes’的時候不能說‘Yes’，我們對市場、對投資人簽出的財務報表一定是符合原則的。”“那麼，你們有被客戶不理解的時候麼？”記者問。“很多。”楊先生坦言。“但要懂得怎麼說‘No’。以往我們有一些合夥人不懂得怎樣說‘No’，說得人家很難接受，那麼他就會放棄你,無論是客戶還是員工，都會有這種情況。我們提倡的企業文化，就是要使大家學會如何把‘不可以’說得讓人家聽得進去，這是一種藝術，需要學習。但並不代表客戶說‘不可以’時，我們就什麼都‘可以’，那樣，問題就會很大。如果客戶的要求打破了我們的底線，我們只能選擇維護對市場誠信這條路。”
由於會計師行業有爲客戶保密的規則，楊先生沒有舉具體的例子，即使在記者提到《財經》雜誌詳細披露的齊魯銀行案例時，楊先生也只是淡然地應了一句：“我知道那個情況。”他表示，無論客戶出現什麼情況，審計師對客戶都是尊重的。可我知道，《財經》雜誌披露的2010年齊魯銀行發生詐騙案，涉案金額是102億！報道說：案發前，普華永道是該銀行的審計師，對有關賬戶提出了疑問，由於與銀行意見不合，銀行更換了審計師。幾個月後案發，涉案賬戶就是普華永道提出“保留意見”的賬戶。
第二，是操守。不少朋友很佩服普華永道在中國快速發展的競爭中保持着高度的行業自律。對此，楊紹信回答：“這就是我們的文化和原則。我們懂得，是市場需要我們，我們在市場上有我們的價值。我們有這塊牌子，我們有這種知識，我們有這麼多人才，這是市場和客戶找我們的原因，我們可以和他們談價錢，也可以做合適的讓利，但一定要遵守法律的規則做事。如果你對自己沒有信心，對自己的價值不清楚，就有可能丟了底線。
楊紹信先生的闡述，使記者對普華永道增加了更多的瞭解，也由衷地產生了敬意。對企業文化這個話題，楊先生概括地說：“一定要把我們的文化、我們對價值的看法講述得非常清楚。這也是我們企業的根本特點。管理是個很複雜的過程。作爲管理者，把複雜的事情簡單化是很重要的。做管理的人總是會不停地有新意出來，這是好事，但每個新意必須都是要能落地的，不能落地就是沒用的東西。”
今年，楊紹信先生歲當甲子，從1992年決定返回上海負責普華永道在內地的業務以來，屈指已20多載春秋。在初期，普華永道中國業務的規模在全球微不足道，但這是他人生中第一個重要的戰略選擇，他來到上海領導普華永道在中國完成了人才佈局的基礎工作。1998年到2002年，楊紹信將普華永道在內地和香港的業務進行了整合，實現了將中國內地業務經營權和管理權從國際所手中爭取到本土合夥人手中的歷史性轉變，這是他第二個重大戰略選擇。緊接着，他爭取安達信合夥人加盟普華永道，在2006年重新定義普華永道的文化，這是第三個戰略性的抉擇，鞏固了普華永道服務中國改革開放的戰略地位，有力地推動了普華永道在中國業務的健康成長。第四個重大戰略決策則是2012年提前進行的會計師事務所本土化轉制。當時普華永道的中外合作期還有5年到期，可以不在2012年轉制，但考慮到公司長遠的發展，在他的領導下，普華永道克服了困難，與其他“三大”同步，在中國提前完成了本土化的轉制。現在，普華永道在中國是接受財政部業務監督的本土化會計師事務所，繼續利用國際網絡爲中國的改革開放和市場經濟建設服務。“我們的動力源自我們對國家建設的承諾和使命。在普華永道，我們幫助客戶識別並解決迫在眉睫的商業問題。我們通過爲客戶提供高品質的專業服務，促進商界、政府和社會之間的溝通，營造社會誠信。”楊紹信先生如是說。
縱觀楊紹信的職業生涯，在每一個重大的戰略挑戰面前，他都做出了正確的抉擇。通過這次採訪，記者已經明白：這是源於一位專業人士對國家的熱愛和忠誠，對市場發展前景的敏銳認知，面對機遇抉擇的果敢和勇氣，對事業發展孜孜不倦的探求，對職業精神義無反顧的堅守，對自己服務的客戶和員工的責任擔當。今天，站在中國本土化企業的角度看，他不僅成爲國際會計領域擁有話語權的中國人，而且帶出了一支自己培養的中國註冊會計師隊伍，其中不乏在歐美、在亞太區域位居高位的中國內地合夥人。他始終堅持的高標準的誠信觀、高標準的操守觀是普華永道企業文化和價值觀的最佳體現。而他個人，除了輝煌的職業生涯外，還積極地組織推動、親身參與了香港和內地的許多社會和慈善活動。讓他高興的是，成爲第十二屆全國政協委員後，能夠有機會站在參政議政更高的平臺上，爲國家的發展建言獻策，貢獻心力。使他的職業生涯與普華永道的社會責任有機地結合在一起。普華永道中國在成長過程中形成了自己獨特的精神，這種精神將繼續影響這個企業巨輪未來的航程。
唐代大詩人王維有名句：“回看射鵰處，千里暮雲平。”詩人的描繪，展示了將軍馳騁疆場的豪邁，也隱喻了將軍事業的輝煌。謹藉此千古名句的寓意，結束對楊紹信委員的訪談。願普華永道在中國市場經濟新常態下，總結經驗，佈局未來，再鑄輝煌。