做人力資源管理的常常信奉人才先於戰略。從人力資源管理的角度強調一下人才的重要性，這既切中要害，也發人深省。一個企業，需要多元的視角，每個視角都可以有些偏頗，可以有些過激。在無數偏頗和過激的博弈中或可爲企業找到一條出路。但每當我走出一個諮詢顧問的立場，走出一個人力資源經理的立場，面對擺在我面前的諸多經營問題，無論是外部競爭還是內部政治，無論是變革管理還是站穩腳跟，一切都讓我意識到：戰略當先於人才。這想必也是從一個偏頗倒向了另一個偏頗。無妨，徘徊後或能走得更輕盈。
領導者自己須是人才，這是無需討論的。畢竟，這人世間的事情，總是先有人後有事的，戰略也是人想出來、做出來的事情。問題在於領導者要推動變革，壯大事業，尋找新的商業機會，無論對於新創企業，還是百年老店，他應該先要明確戰略還是先要引進人才。
我諮詢過的一家江蘇民企集團公司，經歷十數載高速發展，終於將總部搬進了陸家嘴，準備四面出擊，再造輝煌。幾年來該企業氣度不凡地引進國際國內職業經理人數位，遺憾的是引進後兩年內無一例外地出走。其董事長困惑不已，責成其人力資源經理找管理顧問聽些建議。我知道這家企業在一輪高速發展後已經連續三年停滯不前，其從傳統包裝印刷業跨越到IT行業的戰略進程屢屢受阻。請來的那些都是IT業界翻雲覆雨過的人才，決心不可謂不大，代價亦可謂不菲。但如今業務沒上去人卻流水般走了，這究竟是戰略出了問題還是人才出了問題?走一個，或是文化衝突;走兩個，或是脾性不投;三五個都走了，我的看法是，企業應當先檢點一下自己的戰略，再談人才問題。
戰略先於人才，亦有大把成功案例。論人才，本土企業，尤其是民營企業大多不能和跨國公司抗衡，薪酬支付能力有限，象上面那家企業這樣有魄力的畢竟不多。但在中國我們卻常常可以看到小米加步槍打倒裝甲部隊的商業案例。這其中領導者的戰略無疑起了決定性的作用。中國製造，多是手工作坊做起;民族品牌，屢見農民起義的成果。格蘭仕的 "燒鵝味道，豆腐價格"，非常可樂的 "農村包圍城市"，腦白金唸經式的"收禮只收腦白金"，無不體現了明確的戰略結合民兵部隊所產生的殺傷性戰鬥力。而同樣的民兵，換個領導者，可能就成了散兵遊勇。一個明確的戰略常常是凝聚和檢驗團隊的不二工具。
領導者能制定明確而有效的戰略，這是領導者的才氣所至，雖然亦要有運氣的支持。倘若領導者在戰略上茫然一片，縱然懵懵懂懂間找來若干貨真價實的人才，卻並不清楚最終要做成怎樣的企業，這實在比制定了一個錯誤的戰略更糟糕。理想越明確，越能及時察覺現實所不能及的問題所在。因此一個錯誤的戰略加一羣人才至少可以讓企業以最高的效率推進錯誤的顯現，並及時悔改。反之如本沒有戰略，一羣人才折騰半天，除了盈虧，幾乎沒有什麼可以去評價結果的了。然後盈了的可以說戰略得當、執行有效;虧了的可以說戰略投入，意在長遠;盈虧互換，則說法也易位。人才不難把戰略翻譯成將結果合理化的理由，而企業發展的步伐必將在這種咬文嚼字的託辭之間蹣跚停頓。
有人會說，如果引進能夠制定高明戰略的人才，不就萬事大吉了嗎?而實際情況是，除了在企業很小的時候戰略可以由所有者兼領導者一人制定，否則戰略的制定常常是個多方參與，一方綜合決斷的過程。企業需要的是一個制定戰略的機制，一個核心決斷的人物，一個核心人物更替的過程，然後才能確定需要找什麼樣的人來討論，什麼樣的人來執行，什麼樣的人最終來接班。近日，聯想易帥，原戴爾公司副總裁兼亞太地區總裁威廉·阿米利奧出任聯想新總裁。聯想董事局主席楊元慶將其戰略職責表述得十分明確：負責聯想的下一階段國際化發展，即改進產品設計、促進市場營銷和提高產品供應鏈的效率。聯想的領導者顯然知道自己要做什麼，也知道爲了做這件事情需要請什麼樣的人才。同樣聯想這一代的領導者也是在上一代領導者所制定的戰略下逐步展露頭角，逐步推陳出新，逐步登上帥位的。
強調人才固然不錯，但強調人才先於戰略，卻偏頗了商業競爭的本質，也推卸了一個真正領導者應當承擔的責任。企業領導者不是一個人力資源經理，他需要構建團隊，但更需要賦予或至少引導團隊形成戰略目標。戰略與人才的關係應該是先有戰略，再引進合適的人才，由合適的人才逐步豐富戰略的內涵，推動戰略的轉變。而在這個過程中，合適的人才通過與原有核心領導者的磨合逐漸進入真正的核心戰略管理層面，並在未來發起新一輪的戰略與人才的相互推進過程。
先與後的討論常常會陷入雞和蛋的僵局。其實先後並不很重要，人才至上與戰略先行並不存在什麼矛盾。每種論調都是一方立場，一種眼光，一份體會。我最近常想，管理實在是不能討論的，討論了就做不了偏執狂，而唯有偏執狂才能成功。