由零點調查公司、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司共同合作完成的“企業危機管理現狀”課題研究顯示，中國有近六成的國有企業中存在着人力資源危機，另有約三成五的國有企業認爲人力資源危機對其企業產生了嚴重的影響。約三成的國有企業經歷過或者正在經歷着員工離職率高所造成的危機，而經歷過或者正在經歷着中高層管理人才意外離職所導致的危機的國有企業比例高達四成二，而有同樣遭遇的外企和私營企業的比例分別只有約兩成五和三成三。由此可見，中高層管理人才的流失是國有企業人力資源危機的重要表現形式。缺乏成熟完善的激勵機制是國有企業人才流失的主要原因，並且已成爲阻礙國企發展的一大不容忽視的問題。
併購重組是今年企業的熱門話題，也是幫助企業迅速做大的方法，但必須認識到收購後的整合難度，這方面的難題令許多最初看來天作之合的交易以失敗告終，尤其是被併購公司人才流失更會令併購的價值喪失殆盡。數據顯示，IT行業發生的併購，40%至80%的高層管理人員會在合併兩年內離開。
外企的寶貴經驗
在當今這個盛行“跳槽”的時代，爲什麼微軟卻能夠“生產”數以千計忠心耿耿的百萬富翁？原因就是微軟建立了一套網羅和珍惜頂尖人才的機制。微軟的人力資源觀就是三個字母ADK：A—吸引最好的人；D—發展最好的人；K—保留最好的人。蓋茨說過：只要真是我們需要的人，要什麼給什麼。我更願意僱用有潛質的人，而不是有經驗的人，因爲從長遠看，潛質更有價值。
麥肯錫全球董事合夥人高旭指出，“傑出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產。”麥肯錫採取的“UP OR OUT”（不晉則退）的用人機制正在爲越來越多的世界一流企業所認可和應用。這種機制有兩個層面的含義：一方面，公司爲員工提供高水平的專業培訓，協助員工在相對短的時間內“UP”到公司所要求的能力水平和綜合素質，對於員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業生涯發展起到積極的推動作用。另一方面，經過培訓未達到公司要求的員工，將會自動“OUT”，對於公司來講，這種機制爲公司搭建了一個健康的金字塔式組織結構，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優秀的人才。
“UP”到公司期望水平的員工固然是公司的一筆寶貴財富，“OUT”出公司以外的人員則更是企業在市場開拓方面潛在的資源，這是很多優秀企業在現時市場環境中逐漸達成的`共識。與從公司流失的人員，特別是與那些流失到業務相關企業的人員保持持續的和有效的聯絡，將有助於通過這道橋樑，將流失員工的新僱主發展成爲公司客戶，甚至業務夥伴，從而實現公司的市場開發和業務拓展計劃。針對離職人員的這種“轉危爲機”的危機管理意識和管理手段，正在爲越來越多的企業所認識和接受。
珍惜自有人才打破舊“框框”
以人爲本，解決好如何吸引、留住更多的優秀人才爲企業工作的問題成爲中國企業的當務之急。而正確認識人才，樹立正確的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。
要重視自有人才，這是一個非常重要的人才理念。不少企業在人才方面可以說是藏龍臥虎，但他們的積極性和創造精神並沒有被調動起來。不能別人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企業不是人才，到了別的企業，特別是到了私營企業、外企都變成了人才。
而且，在用人問題上，我們的企業“格”太多，看文憑、看資歷、論資排輩，不重視能力和貢獻，導致學歷熱、靠年頭等現象的出現，使很多人喪失奮鬥精神。因此，選人的方式、標準要不拘一格。
據瞭解，麥肯錫的選才之道，除了專業知識和技能以外，更注重一個人在四個方面的素質：一是分析問題、解決問題的能力。二是溝通、交往的能力。三是領導的才能與潛力。四是團隊精神。