營銷部門的招聘工作年年都在開展，人力資源部門的離職辦理也年年都沒停歇，企業年年都這樣上演着一出出登臺和謝幕的大戲，年年都這樣推導着一輪輪業務與人事的循環。今天的問題源自昨天的解決方案，我們不禁要問：招聘過程的準確性和公平性經受得住多大程度的質疑？錄用決策是否無懈可擊？離職與招聘是否有所關聯？這些疑問都昭示着一個不爭的事實：招聘存在陷阱！讓我們懸鏡明察，一起來探究營銷人員招聘的八大陷阱。
陷阱一：面試選拔欠缺系統化
面試者對招聘崗位的工作職責、技能要求、身體及心理素質要求缺乏應有的瞭解，面談中所提的問題缺乏針對性和系統性，對應聘者的回答缺乏科學合理的評估判斷，選拔過程缺乏客觀全面的參考信息，主觀臆斷傾向較重。這種缺乏系統化和流程化的招聘行爲，將直接導致招聘效率和招聘質量的低下。
實踐證明，結構化面試能夠成功繞開此類陷阱，對於招聘合適的營銷人才非常有效。它圍繞招聘職位應具備的相關素質和能力要求，通過一系列有計劃的結構性提問，收集完整的行爲事例，加以分析，從而作出正確的`聘用決策。比如招聘KA主任，事前要根據崗位說明書羅列出相關的關鍵素質點：談判能力，團隊協作能力，領導能力，心理承受能力等共十項左右，在此基礎上設計出一系列結構化的提問，如“請舉一個事例，說明你是如何發揮談判才能的？”面談中充分貫徹“STAR原則”，即：應聘者所面對的情況（Situation）/任務（Task），應聘者所採取的行動（Action）和應聘者行動所帶來的結果（Result），以此來收集完整的行爲事例。但有兩點需引起注意：一是避免嚮應聘者提出理論性和引導性的問題，二是辨別出假行爲事例和不完全行爲事例。前者如“我常常與家樂福談判節日促銷事宜，談判結果經常令公司十分滿意”，該應聘者的敘述流於主觀含糊，並且不切實際；後者如“在上次和好又多談判新品進場時，雙方都談得非常艱難，後來我們只支付了一半的入場費，產品就全部進場了”，該應聘者陳述中缺乏談判過程細節，有意或無意間隱藏了當時所應採取的具體談判行動。結構化面試以科學合理的面試流程，確保了面試和錄用過程的準確性和公平性。
陷阱二：過分依賴面談
一是面談者重表現輕探尋，重表面輕本質，重陳述輕聆聽，不刨根問底，不深究根源，不質疑辨認；二是錄用決策的信息完全來自於面談時所獲取的資料、印象和評價，容易以貌取人、輕信應聘者，產生光環效應、個人偏見或者定型的看法。這些都會因爲決策信息失真和主觀臆斷，產生認識和評判上的偏差，從而增大了錄用決策的風險。
爲了全方位多渠道獲取有關應聘者的準確信息，避免產生認識偏差和決策失誤，面試者可嘗試靈活使用以下多種方式進行招聘：素質測評、角色扮演、分組討論、營銷案例分析、背景調查等等。
陷阱三：過早作出判斷
面試者僅僅根據應聘者簡歷上的某些片語只言，見面寒暄當頭的招呼握手，或者面談開始後的寥寥數語，就急於在心中對應聘者給出了評判，至於面談的後面部分，面試者幾乎都是在爲了證明自己判斷的正確性而從應聘者的回答和表現中尋找支持性證據。這種先入爲主、以偏概全、只見樹木不見森林的思維習慣恰恰就是產生偏見和失誤的源泉。
循序漸進、不急不躁、細緻耐心地遵從科學的招聘流程，仔細觀察應聘者所表現和流露出來的某些端倪，通過深入提問，反覆求證，詳盡地探查箇中原因和事實真相，使面試中收集到的信息力求充分和真實。
陷阱四：招聘條件不切實際
某公司招聘大區銷售經理職位，要求一方面必須具備前任的所有優點：行業內八年成功的營銷經歷和五年出色的營銷管理經驗，現代渠道和傳統渠道都運作嫺熟、得心應手，某區域內成熟的銷售網絡和絕佳的客情關係，傑出的團隊領導才能等等，另一方面還不能有前任的任何缺點，即要求願意從基層幹起心態良好甘於奉獻，具備業內大型企業一定年限的工作背景，具備高等學歷最好是碩士文憑，甚至還有英語、形象、戶籍等等額外諸多要求，不一而足，盡善盡美。試想，一個國內銷售規模中等的快速消費品企業，僅僅招聘一個大區經理，用得着這麼勞神費事地“衆裏尋他千百度”嗎？反過來講，真具備這些複雜條件的應聘者，就算不計較個人收入方面的得失，入職之後你又留得住嗎？這似乎不是在尋找合適的營銷人才，而更像是千方百計地爲一年一度評選“優秀營銷人”在辛苦張羅。
這種漫天要價、不切實際的招聘活動，在我們周圍層出不窮。對於雙向選擇的兩個當事人來講，應聘者固然需要有自知之明，而招聘單位何嘗又不需要呢？除非你存心就想作作秀而已。因爲這種招聘活動一般都會經歷反覆廣告和多次面試等種種過程，極易出現“三高”現象：即招聘成本高，機會成本高，入職後離職率高。因此，招聘者應本着務實的原則，在擬定招聘條件、組織面談及錄用決策時，力爭貫徹“優秀不如勝任，勝任不如適崗”的指導思想，這樣即可大大減少由此帶來的損失。