相對於傳統交易渠道，網絡銀行的發展帶來了新的挑戰和機遇，從我國商業銀行的實際情況出發，並結合國外網絡銀行的發展過程，我國商業銀行在發展網絡銀行的過程中，大都選擇了網絡銀行和傳統網點互相支撐的“鼠標+水泥”的混合性模式，把網絡銀行作爲商業銀行的一個有機補充，通過大力發展網絡銀行，從而降低經營成本，使之成爲銀行服務的主渠道和客戶享受銀行服務的綠色通道。
2.1我國網絡銀行發展現狀
2.1.1 我國網絡銀行發展狀況
1998年3月6日，中國銀行成功進行了第一筆電子交易，首次向客戶提供了網上銀行業務，這也是我國第一家開辦網絡銀行服務的銀行，用戶可以通過網上銀行進行購物及享受其它金融服務。隨後各大銀行均加快了邁向“網絡銀行”業務的步伐。
到目前爲止，境內開展實質性網絡銀行業務的已有超過60家銀行，到2002年底，我國中資商業銀行辦理網上銀行業務的客戶數爲350萬戶，交易金額超過5萬億。到2004年12月底，客戶數已超過1000萬戶，一些銀行一年的網上銀行業務就高達20萬億。根據2005年1月的中國互聯網發展統計報告(CNNIC)及銀行權威機構預測，到2005年底，我國上網用戶數將飆升至1.4億戶，網上銀行將成爲商業銀行爲高端客戶提供服務的主要方式。在全球網絡經濟的巨大推動力下，我國網絡銀行將呈現出爆炸式增長。例如，工商銀行的新一代個人網上銀行“金融@家”能夠滿足帳戶管理、轉賬支付、各種在線繳費業務、24小時無限額任意轉賬、實時跨行支付、專業化的外匯、證券和保險信息及交易等服務。交通銀行網上銀行業務不僅包括傳統的銀行卡業務，還包括新興的貸記卡業務以及理財功能強大的外匯寶、開放式基金等功能。提供全方位的外匯資訊、交易、查詢服務和輕鬆理財服務。2004年，興業銀行推出的“在線興業”3.0版，其人性化的用戶操作界面、客戶化的功能設計博得了用戶的親睞。
與國外發達國家網絡銀行發展水平相比，我國網絡銀行發展還僅僅處於初級階段，主要表現在如下的二個方面：
首先我國的網絡銀行業務發展極不均衡，發展的不平衡又表現在兩個方面：銀行間的不平衡以及地區間的不平衡。
銀行間的不平衡表現在：招商銀行、工商銀行、建設銀行等爲首的佼佼者已經走在了網絡銀行業務發展的第一梯隊，在客戶羣、業務發展上形成了一定的業務規模。iResearch艾瑞市場諮詢根據中國工商銀行的公開數據顯示(如表2.1所示)，2005年中國工商銀行網上銀行個人客戶規模爲1485.73萬戶，比2004年新增531.5萬戶。2005年中國工商銀行網上銀行企業客戶規模爲32.45萬戶，比2004年新增20.75萬戶。2005年中國工商銀行網上銀行交易額爲42.2萬億元，比2004年增長24%。2005年中國工商銀行電子銀行交易額爲46.7萬億元，比2004年增長22%。2005年招商銀行網上銀行交易金額的櫃面替代率是38%、交易筆數的櫃面替代率爲22%，中國工商銀行網上銀行的櫃面替代率爲26%。[3]而很多中小機構，如各地的城市商業銀行等大多都還沒有開展此項業務;
個人客戶
規模 企業客戶
規模 網上銀行
交易額 電子銀行
交易額 櫃面
替代率
2005
1485.73萬戶
32.45萬戶
42.2萬億
46.7萬億
26%
2004
972.23萬戶
11.70萬戶
34.0萬億
38.3萬億
表2.1：工商銀行網絡銀行數據比較(數據整理自iResearch艾瑞市場諮詢)
第二，網絡銀行的業務發展情況還處於初級階段，具體的網絡銀行業務發展也很不均衡，市場需求是最終決定業務發展的根本動力。例如網上支付、以及網上各類結算功能由於滿足了互聯網時代，電子商務的發展需要，發展特別迅速。網上支付已經成爲電子商務在線支付服務的主渠道。據中國工商銀行數據，截至2004年11月末，該行在線支付交易額累計突破50億元大關，其中B2C交易額達到21.67億元，交易筆數達到920.3萬筆，B2B交易額達到28.89億元，交易筆數達到1.2萬筆，已經成爲國內最大電子商務在線支付服務提供商。[5]據淘寶網(阿里巴巴旗下網站，是目前國內較紅火的C2C交易網站)不完全統計，僅中國工商銀行在該網站上成交的交易量就達到日均2萬多筆。[6]業內人士指出，商業銀行成爲電子商務在線支付服務的主渠道，表明長期制約我國電子商務發展的網上支付瓶頸已經被成功突破。[7]而如網上理財服務，由於分業經營、CA認證、安全問題、社會徵信體系不完善等問題，還處於剛剛起步階段，在服務和產品類別上與國外一流的外資銀行之間的差距還很大。下圖2.1是iResearch公司對部分網絡銀行客戶進行抽樣調查得到的“網民認爲各網上銀行最具特色的前三項服務”的統計結果
2.1.2我國網絡銀行發展面臨的問題
網絡銀行可以充分發揮信息網絡帶來的便利，減少固定網點數量，降低經營成本，而用戶卻可以不受空間和時間的限制，只需一臺電腦，一根電話線或網線，無論在家裏，還是在旅途中都可以與銀行相連，享受每週7天，每天24小時的不間斷服務。
在經歷了近10年的發展後，我國的網絡銀行業務有了長足的進步，各大商業銀行業務量中所佔的比例也逐步上升，以中國工商銀行爲例，今年1～8月份，中國工商銀行的電子銀行交易量達到創紀錄的28萬億元，電子銀行業務量的比重已經超過了中國工商銀行總業務量的25%[5];但是也面臨着很多問題，這些問題不得到解決，對我國網絡銀行未來的發展將造成很大的影響。
社會信用環境限制了網上銀行業務的發展
我國的社會信用體系尚未建立，網上銀行缺乏應有的信用環境。中國的信用體系程度低，許多企業不願採取客戶提出的信用結算交易方式，而是向現金交易、以貨易貨等更原始的方式退化發展。互聯網具有充分開放，管理鬆散和不設防護等特點，網上交易，支付的雙方互不見面，交易的真實性不容易考察和驗證，對社會信用的高要求也迫使中國應儘快建立和完善社會信用體系，以支持網絡經濟的健康發展。其次，在網絡經濟中，獲取信息的速度和對信息的優化配置不高，海關、稅務、交通等電子支付相關部門的網絡化水平未能與銀行網絡化配套，都制約了網上銀行業務的發展。
法律規則與現實的需求脫節問題
網上銀行仍然是經濟金融活動的一部分，它離不開法律的規範和保護，而現行的法律又很難規範網上銀行業務的發展和保護消費者權利，網上資金轉帳只要有一個環節出現錯誤，資金就有可能不能正常支付，引發法律方面的糾紛，這些都需要法律來進行規範。
安全問題十分突出
目前，香港東亞銀行、匯豐銀行、花旗銀行等已先後獲准在華向國內外公司及個人提供全面的網上銀行服務，外資網絡銀行主要採取以下競爭策略和措施以期不斷拓展在華業務：
3.2.1市場定位清晰，客戶資源的有效管理
外資銀行進入中國市場之後，選擇了通過“客戶追隨戰略”和“市場主導戰略”，充分利用價格手段等措施，把精力主要放在高端優質客戶的爭奪上，並依賴其先進的網絡技術和專業技能，適時推出各類頗具競爭力的產品和服務，例如推出個人理財服務吸引高收入階層。
3.2.2本土化策略
外資商業銀行主要實行“人才本土化”、“產品和服務本土化”的策略。
通過提供發展機會、高額薪酬等吸引國內外的優秀人才，爲其所用，實現人才“本土化”，包括優秀的經營管理人員和業務人員，以創造更大的生產力和競爭力，並節約成本;
外資銀行的客戶關係管理和產品開發、管理體系比較完善，客戶的分析能力較強，通過進一步市場細分，針對中國市場加大創新力度，積極地開拓市場，實現產品和服務的“本土化”改造，通過改進網絡銀行服務產品和質量，適合中國國情以及市場的需求，吸引更多的客戶;積極調整經營策略，通過把某一個業務作爲突破口，以此來大力拓展其業務新領域，並根據自身經營優勢，在對中國市場細分的基礎上，確定新一輪業務發展的重點。如渣打銀行就十分重視在電子商務領域的業務發展和應用，希望通過大力拓展高科技銀行服務，在電子商貿產品上不斷開發出能爲客戶帶來真正效益的新產品;而匯豐銀行則在上海、北京針對高收入羣體大力開展“匯豐卓越理財”服務等;
3.2.3信息技術支撐和有效的營銷策略
外資銀行在網站建設和頁面的設計中十分注重體現網絡銀行的經營理念、基本宗旨和特色，對新型業務的宣傳和營銷，就客戶關心的問題，如安全保障、隱私保證等問題的聲明以及其他細節，注重客戶培養等。例如匯豐網站在主頁上就宣傳“本土化”;netbank網站則宣傳其運營優勢“沒有分支機構意味着低成本、低費用和更好的價值體現”;亞太花旗網站則在顯眼的位置大肆宣傳其被亞太金融2002評選爲“亞洲最佳資金管理銀行”等和一些熱點新聞，給人一種十分可信任的感覺;
3.3國內網絡銀行業務發展上的差距和問題
所謂“知己知彼，百戰不殆”，我們研究國內網絡銀行業務的發展，要善於和外資商業銀行進行對比研究，找出差距，發現不足。
3.3.1經營理念存在差距
外資商業銀行發展網絡銀行最根本的目的是爲了“追求利潤最大化”，因此其戰略決策和經營管理方式完全是市場導向、利潤導向 ;而由於歷史原因和所處的發展階段，國內網絡銀行業務發展主要目的是通過提供高效、便捷的服務以維持客戶滿意度，保持和吸引優質客戶，佔領市場。
具體體現在：
1、網絡銀行提供的產品和服務大都是基於商業銀行的核心繫統而提供的，而在覈心繫統真正建成CRM，並利用商業智能完成客戶羣的細分和產品服務羣的相應定位之前，還不能完整地實現“客戶化”;
2、國人更習慣免費銀行服務方式，網絡銀行最大的特點就是爲客戶提供了一個24小時的實時交易通道，網絡銀行提供的服務和產品趨同，缺乏創新，可替代性強。
3、國內金融界存在惡性競爭，市場秩序混亂，因此在市場定價、服務收費方面一直是國內商業銀行頭痛的問題，而這種成本和收益明顯倒掛的情況在一定程度上限制了網絡銀行所能經營的產品種類，客戶羣規模、業務發展必然受到限制。
3.3.2業務發展規模、業務品種存在差距
4.1.1追求利潤最大化
入世之後，我們將不僅直接面對國外現代商業銀行管理思想、管理模式、經營機制、運作效率的衝擊，而且要遵循國內、國際雙重監管標準，按照國際慣例、國際標準運作。因此，我們必須爭取在較短的時間內，基本完成由傳統商業銀行管理向現代商業銀行科學管理的轉變。
以“追求利潤最大化”爲經營目標，改革僵化的經營體制，建立完善的組織管理體系，確立商業銀行集約化經營中網絡銀行的戰略地位，明確網絡銀行的發展戰略是以維護和擴大客戶關係爲中心，最終通過銀行――客戶關係的不斷增值，實現銀行利潤最大化的目標;明確發展網絡銀行業務是適應網絡經濟時代與國際性商業銀行競爭的重要舉措之一，是商業銀行現代化、電子化經營的重要標誌;
4.1.2客戶爲中心
國際歐亞科學院院士馬俊如說：“搶奪優質客戶是中外銀行必走的一步棋，搶奪的關鍵就是服務。”今天的中國金融業正步入客戶主導的買方市場，隨着外資銀行的紛紛進入，國內金融業競爭的加劇，要想發揮後發優勢，建立核心優勢，在競爭中脫穎而出，最有效的措施就是：利用客戶關係管理來重新定位，對客戶細分，以客戶爲中心，關注客戶、關注客戶需求;從戰略發展角度出發，長期規劃，圍繞一體化的客戶關係管理，進行服務、渠道的整理、定位，業務流程重構，發揮科技的支撐作用，構建規範的產品管理體系，實現有效的產品管理、研發和創新;注重關係營銷，建立完善的客戶服務體系，在目前國內普遍建立的客戶服務中心基礎上，規範對客戶投訴、諮詢、建議等一系列制度，實現客戶分級管理制度，建立重要客戶定期回訪、聯繫制度，收集客戶信息和業務需求，實行業務流程差別化，建立爲優質客戶服務的快速通道，提高反應能力，加強對客戶的售後服務，查找產品和服務的不足之處，加以改進，更好地維持客戶滿意度。
國內商業銀行的客戶羣很大，因此以客戶爲中心，國內網絡銀行應該支持面向客戶細分的銷售、營銷和產品利潤的分析、新客戶和新產品的開發等諸多創新工作，關注如何深度地挖掘現有客戶的潛力，利用已有的客戶羣創造新的價值，注重提升客戶服務的專業化服務、差別化服務能力，以及滿足客戶業務新需求的能力等，在實際操作中可以從以下幾方面着手：
找準業務發展的突破點
找準業務的突破點無論是對網絡銀行，即使是對商業銀行而言，也是相當重要的。從網絡銀行業務的發展歷程中，我們可以清楚地總結出：招商銀行正是通過準確定位了網上支付的客戶羣，找準了業務的發展側重點，在網上支付、電子商務上走到了各家銀行的前列;而中國工商銀行則是強化了結算業務的功能，推出了集團理財等一系列滿足市場、符合客戶需求的業務，成功地實現了業務的幾何積數式的增長和突破。
尋找業務突破點，可以通過換位思考，對客戶和市場需求進行調研分析， 對網絡銀行的各組成功能進行充分理解，實現網絡銀行各渠道和服務的優勢互補，根據市場需求和客戶個性化要求不斷推出創新性產品，好用、實用、貼近客戶;關於業務突破點，我認爲以下幾方面可以着重考慮：
1、小額支付。目前電子商務在線交易、在線遊戲和電影、付費瀏覽、音樂下載、手機鈴聲下載、信息定購等都是一些小額支付，但是市場的需求卻很旺盛，資金總量也很可觀，而目前最主流的做法是無證書網上支付和利用移動電話實現短信支付或定製，前者的安全缺乏保障，而後者本質是一種變相的脫媒，因此如果能利用網絡銀行，例如通過發行網上電子貨幣、利用手機銀行、與運營商合作移動支付項目或其他方式等積極參與該業務，並從業務、技術上來保證或者說實現，對商業銀行而言，這將是一個十分重要的競爭舉措;如果能做到，並能申請到專利的話，這更將是一個突破;
2、中國銀聯在2004年9月集中之後，又有了新的發展方向，擬建立統一的中間業務平臺，因此要做好一定的技術、業務儲備，爲今後的業務發展、開拓做好準備;
利用整體優勢，做好渠道整合
相對於外資商業銀行，國內商業銀行應該充分利用整體優勢，將網絡銀行作爲建設現代銀行的發展方向，針對各個渠道的特點、功能、優勢等，進行分解、合併，揚長避短，做好渠道整合，建成新的服務關聯，從而達到“1+1> 2”的效果，具體可以從以下幾方面來加強：
1、加強網絡銀行渠道服務和產品與傳統金融產品和服務的結合與創新;
2、通過netmeeting、chat或直接對話等手段，加強自助服務如網上銀行、電話銀行等自助渠道和呼叫中心坐席等人工服務的結合，加強客戶支持和服務，使得客戶能在一定的指導下更方便、自如地進行操作;
3、利用手機銀行和郵件的預警和通知功能，即時介紹商業銀行的各項業務動態和營銷活動，並及時通知客戶相關的重要交易信息等;
4、加強網上銀行的營銷功能;
5、互補櫃面服務和網絡銀行服務的各項功能;充分利用櫃面的主動營銷和網絡銀行服務的電子化、自助化的特性，使得既能緩解櫃面壓力，增加高價值的客戶比例，又能積極發揮網絡銀行的優勢，逐步成爲傳統業務辦理的替代渠道;
6、加強網絡銀行各渠道間的信息互通和轉換，通過中後臺的支持，提升整體服務質量，形成完整、統一的服務界面和形象;
收費策略
網絡銀行的收費，旨在降低經營成本，並能投入更多的銀行資源爲優質客戶服務，以期企業利潤最大化。因此收費策略應該在不斷完善服務、產品，提升服務質量的基礎上，有選擇，分階段實施。因人而異，因服務而異，通過合理的成本定價、服務收費來選擇銀行客戶，引導不同類別的客戶享用不同的服務項目和渠道，使傳統業務和新業務均衡發展。對高端客戶提供低價、甚至免費的優質服務和個性化服務，對普通客戶提供標準收費及相應的服務，同時做好市場培育工作;注重潛在客戶的發展、感情培育等。
建成客戶關係管理的執行體系
依靠科技力量，在不斷完善核心系統和產品、服務開發的同時，要積極建設完整的智能的CRM客戶關係管理的執行體系，實現操作型客戶數關係管理的的數據庫支撐，通過收集數據、業務分析，對客戶在銀行的所作所爲進行歸納和合並，形成統一的視圖，從而既爲管理決策提供良好的支持，又爲客戶關係營銷打好堅實的基礎。
4.2網絡業務發展經營戰略、策略的調整和轉變
經營戰略決定着業務的目標定位、發展方式和效果評價。近年來，由於受諸多因素的制約，網絡銀行業務，相對於傳統存貸業務，處於從屬的非獨立的地位。這一經營戰略和麪臨的市場競爭是不相適應的。商業銀行必須儘快轉變網絡銀行業務發展的戰略，制定相應的策略，因時制宜，順應時勢的變化推進銀行再造，順應客戶的需求推進產品和服務的創新，把網絡銀行作爲商業銀行提供服務和產品的主渠道。
4.2.1堅持業務可持續發展原則
堅持把可持續發展作爲網絡銀行業務發展的第一要務。以市場爲導向，利用網絡銀行的多服務渠道和客戶服務熱線等手段，提高電子銀行部門爲客戶服務的質量;致力於客戶結構調整和優質客戶的拓展，傾力培育優質客戶羣體，加強重點客戶、重點區域、重點產品的營銷力度;準確劃分客戶羣，明確市場定位，根據不同客戶羣的不同要求制定不同的服務策略，有區別，有側重，以現有產品和服務爲突破口進行業務營銷推廣;同時注重和客戶的交流，善於挖掘業務需求，努力推進業務創新尤其是產品創新，進一步豐富網絡銀行產品、服務和功能;注意標準化業務與特色業務的結合。
傳統中間業務的網絡化實施、客戶需求的不斷變化、電子和網絡技術的應用使得網絡銀行業務面臨着業務流程再造問題，必須明確網絡銀行業務的市場定位、市場需求，從而不斷打破禁錮，滿足市場和客戶的需求，更好地提高效率，降低成本，形成真正有生命力的服務和產品。
4.2.2順應業務發展規律和趨勢，鼓勵金融創新，適應客戶不斷變化的金融需求
商業銀行業務差異性小，模擬成本低，因此除了要分階段、分步驟地完善傳統業務的網絡化，還要結合實際情況，注重網絡化特色業務的創新和發展，堅持在發展中推進業務結構調整，在結構調整中保持健康發展。注重發揮網絡銀行作爲商業銀行分銷主渠道的作用，使國內商業銀行真正成爲全天候、全開放的現代化銀行，並逐步使發展重點從傳統存貸業務轉向提供金融服務和信息服務，使商業銀行的收入結構發生根本性的改變;
加強對市場、客戶的跟蹤和調研，通過引進國際化的、先進的管理諮詢服務來提高對市場的整體分析能力，密切關注國內外中間業務的發展動態，多向先進的外資銀行學習，在競爭中借鑑外資商業銀行的先進的競爭策略和分銷技巧，建立快速反應機制，緊緊依託先進的技術手段和長期以來積累的規模優勢、結算優勢和客戶羣優勢，推出符合市場需求的金融產品，形成能夠適應多方需求、個性鮮明、方便實用的網絡銀行中間業務系列產品，爲不同客戶提供差異化的金融服務;
4.3加快電子化、網絡化建設，注重安全防範
信息技術和科技創新是網絡銀行發展的第一推動力。堅持網絡銀行業務的持續性發展，必須加大技術創新與業務創新的結合，加快電子化、網絡化建設進度，注重安全防範，充分發揮信息技術的支撐保障作用：
1、安全性是商業銀行運營三性原則中的第一位，只有保證了安全，商業銀行才談得上盈利。防範風險需要從意識上加以重視，技術上有所保證，並從業務流程、法律、社會環境等方面加以考慮，以確保對客戶隱私和資產的高水平保護;而網絡銀行上大力發展中間業務產品和服務，更是以對客戶的隱私和資產的高水平保護爲前提的，因此更要從技術角度保障網絡銀行業務的安全運營，盡力杜絕安全隱患;
2、核心賬務系統的完善、新型的客戶關係管理，渠道的整合、信息資料的共享、服務手段的多元化、科技化、電子化、網絡化、信息化的轉變等等，都是有賴於整個的銀行系統的IT架構，從而實現了客戶信息的集中、產品管理、服務渠道、流程管理的整合，最終實現“客戶爲中心”的關係營銷。
3、加強自身技術更新和信息化、網絡化建設，力爭通過“一站式”的服務，成爲真正的金融門戶網站，個性鮮明、服務完善、界面友好、操作便利，從而抓住客戶的眼球;注意通過網絡銀行業務調研、留言板、BBS等方式收集客戶資料、行爲習慣等，加強與客戶的溝通，挖掘客戶需求，逐步完善充實客戶關係管理(CRM)，爲個性化服務提供相當的數據信息，爲今後的客戶關係營銷做好基礎工作，爲管理決策做好關鍵支持;通過提供涉及第三方的服務和產品，完成作爲看門人的銀行到作爲金融交易通路的銀行的轉換，真正成爲“3A銀行” ，從而滿足客戶不斷變化的金融需求;
4、建設快速反應機制，利用客戶服務，對客戶的建議、諮詢、投訴等及時處理，避免造成客戶損耗其對銀行的期望值;
5、客戶的多樣性金融需求，技術實現上的有力支持，政策上的共識都要求網絡銀行發展必須加強商業銀行之間的技術合作，實現網銀業務的互聯互通。目前，由央行牽頭、15家銀行聯合組成的中國金融認證中心，正在醞釀實行客戶證書的跨行通用。中國銀聯的2.0業務和技術規範中也把網上銀行的互聯互通列入其中。
6、加強與IT企業的技術合作，確保網絡銀行採用技術的先進性、安全性得以保障;例如採用IP電話和視頻技術建設視頻銀行，也就是利用視頻電話或者監視器等實現客戶和其個人銀行顧問的聯繫和交流、業務的處理等。
4.5建設學習型銀行，培養高素質人才、改革激勵機制
13、姜建清:《金融高科技的發展及深層次影響研究》，中國金融出版社，2000年。
14、禹剛 《第一財經日報》2005年11月1日。
15、戴相龍 在2001年“網絡經濟與經濟治理國際研討會”上的講話。
16、黎江 《追求管理與技術的雙重跨越》 2005年3月30日 。
17、Joe Peppard && Philip Rowland 《業務流程再造精要》2003年2月第二版 中信出版社。
18、張素峯 《人力資本理論觀點》學習時報 2003年8月1日。
19、《每日商報》第307期，2003年7月19日。
20、王薇《市場VS產品：用概念填補空白》 《經理人》2003年5月號。
21、陳進 《電子銀行的標準化戰略》 《新金融》2004年12月20日總第1023期第12頁。
22、《外國網絡銀行》 《現代商業銀行2003年第7期》。
23、蔣亮 《對商業銀行優化客戶結構的思考》現代商業銀行導刊 2004年12期 第25頁。
24、姜業慶《電子銀行將成爲中外銀行對決焦點》2004年5月20日，摘自亞太博宇財經顧問。
25、匯豐數據處理給中資銀行加壓》 何保勝 《中國經濟時報》2002年6月19日
26、李成:《境外網絡銀行技術風險監管》，中國金融電腦，2003年。
27、楊晏忠:《試論我國網絡銀行的風險監管》，中國信用卡，2003年。
28、戴相龍:《我國將出臺網絡銀行業務管理辦法》， 2001年。
29、姜建清:《金融高科技的發展及深層次影響研究》，中國金融出版社，2000年。
30、李成，袁溥:《網絡銀行風險及其金融監管防範》西安交通大學學報，2003年。
31、馬香媛:《網絡銀行風險的成因分析》，財經理論與實踐，2001年。
32、《網上銀行風險監管原理與務實》，中國金融出版社，2003年。
33、禹剛 《第一財經日報》2005年11月1日。
34、張民:《網上銀行》，民族出版社，2001年。
35、趙立平:《電子商務概論》，復旦大學出版社，2001年。
36、李德升:《網絡銀行的技術風險及其防範策略》，中國金融電腦，2003年