如何管理知識型員工?這是全世界企業共同面臨的困難。各路企業都在爲招賢納士劇烈拼殺,往往會聘來上千名管理人員。但是好景不長,1旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配,管理層就會爲削減本錢大幅裁員,經濟形勢不佳時更是如斯。不久以後,又將故態復萌,開始新1輪人材爭取戰。
這類惡性循環會給企業帶來嚴重侵害。且不論爲此付出的人力以及社會本錢,在人材早已經被公認爲經濟增長引擎確當代,這類資源管理方式自身就極爲低效。特別讓人不解的是,1些備受推崇的美國標杆公司一樣未能倖免。
爲何這些公司用不好人材這類最具活氣以及創造力的資產?根本緣由是,相比體力勞動,咱們對於知識型工作依然知之甚少,對於2者的異同也有很大誤會。具體來講,大部份公司在知識型員工管理中有兩類常見過錯。其1,參照體力勞動,爲每一1位知識型員工設置日復1日的工作結構。這種過錯部份致使了第2類過錯,即認爲知識以及經驗只是知識型員工的個人財富,不像體力勞動技巧可以歸納總結、傳授給別人。
這兩種看法有其公道因素,但它們會給企業帶來巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的1種知識型員工管理法子。這類新法子目前已經初見成效,如果它能患上到推行,咱們或者許將徹底告他人才管理怪圈。
“決策工廠”的興起知識型員工怎樣管知識型員工的工作職責到底是甚麼?他們顯然既不出產產品,也不提供任何具體服務。但他們的確製造出某些東西——“決策”,那些關於商品品種、價格、銷售地域、目標消費者的決策,和關於廣告策略、物流、人員編制的決策。
因爲白領的工資水平遠高於藍領,決策工廠或者已經成爲美國公司最大的`1項本錢,即便是寶潔這樣的大型製造企業也如斯。二0世紀下半葉,爲統籌效力以及增長,企業不斷加大對於研發、品牌推行、信息技術以及自動化的投入,這使僱用1支知識工人大軍成爲必然。
在德魯克創造出“知識型員工”(Knowledge Worker)這個概念後的半個世紀中,這種僱員已經成爲出產流動中的安排性階層。而且跟着中國等國不斷輸出便宜勞動力,發達經濟體對於知識型員工的依賴有增無減。因而知識型員工的出產效力問題,或者許是當代管理學的頭號困難。