知識型員工是企業知識最重要的載體，也是企業知識共享過程中的主體。
[摘要] 本文首先介紹了知識共享和知識型員工的內涵，接下來，指出了我國企業在知識共享導向下對知識型員工管理的過程中存在的問題。最後，在充分借鑑國內外企業成功經驗的基礎上，提出了在知識共享導向下知識型員工管理方法的建議。
[關鍵詞] 知識共享 知識型員工
一、前言
知識觀的企業理論將企業的各種具體生產與管理活動都抽象爲知識共享、知識創新、知識獲取、知識應用等知識活動，其中知識共享被認爲是關鍵的知識活動(芮明傑、陳娟,2004)。從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業內部知識共享的意願決定了企業的競爭力和競爭優勢，他們是真正意義上的企業財富的源泉。但是在實際中，知識型員工已經習慣於將其在工作中建立的關係網、積累的資料和獲得的經驗視爲部門或個人財富的一部分，拒絕拿出來與他人共享。建立由知識型員工組成的知識共享機制顯然是企業管理過程中很重要的組成部分，同時也是難度最大的部分。因此，針對知識共享導向下知識型員工的管理進行一定的程度的探討，以激發知識型員工的知識共享熱情與知識共享意願，是具有一定的現實意義和理論意義的。
二、知識共享和知識型員工的內涵
1.知識共享的概念
hendriks指出知識共享是一種溝通的過程，他認爲知識不像商品可以自由地傳遞，當一個人向別人學習東西共享知識的時候，自己也必須有一個知識重構行爲。因此，知識共享涉及到兩個主體：知識的擁有方與知識的需求方，知識的擁有方以演講、寫作等形式提供知識，而知識的獲取方則必須察覺到知識的這種表達，並以模仿、傾聽或閱讀等方式來認同，理解這些知識[1]。
nancy則提出另一種觀點，他認爲共享就是使人“知曉”，將知識分給他人，與對方共有這種知識，它的極至是整個組織都“知曉”此知識[2]。senge認爲，知識共享與信息共享有所不同，知識共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括願意幫助另一方瞭解信息的內涵並從中學習，進而轉化爲另一方的信息內容，並發展個體新的行動能力[2]。
從以上各位學者對於知識共享的論述中，我們可以看到由於標準、角度的不同，各位學者對知識共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個觀點：溝通的觀點，學習的觀點、市場的觀點、知識互動的觀點。綜觀國內外文獻，出現頻率最多的主要有兩種觀點：一種是市場的觀點，持這種觀點的人一般着重於企業知識共享具體運行機制的構建[2];另一種是將知識共享看作是企業通過各種方式在最佳時機、最佳地點、以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業中最合適的成員的'過程，持這種觀點的人一般着重於企業內部知識管理系統的構建，強調信息技術的運用[4]。
2.知識型員工的定義
20世紀50年代，管理學大師彼德· 德魯克率先提出知識型工作者(knowledge worker)的概念。這一術語在得到全球廣泛認可的同時，對於其定義人們卻展開了激烈的爭論。就目前來說，關於知識型員工這一概念，主要有三類較爲典型的定義[5]：第一類是從工作內容的角度來加以探討，此類觀點將主要從事信息處理的人員稱爲知識型員工;第二類定義是從工作方式的角度切入的，此類觀點將工作方式作爲判斷知識型員工的着眼點;知識型員工的第三類定義是從工作性質的角度切入的，這類定義認爲知識型員工是從事知識型工作的人。持此類觀點的學者力圖用評判指標來辨別知識型工作，進而定義知識型員工。
針對以上有關知識型員工的定義，本文側重於討論企業中的非管理層知識型員工，管理思路和方法都是針對這些員工的特點提出的，研究所考察的對象都是從事技術工作的員工。雖然管理人員也是知識型員工，但管理工作和技術工作在技能和心態等方面有較大的差別，而且管理人員要通過別人的努力實現目標，所以文中提出的管理思路和方法雖然也可能適用於管理人員，但主要針對非管理層的知識型員工。
三、知識共享導向的知識型員工管理過程中存在的問題
1.管理層管理理念落後
目前就世界優秀企業的管理實踐來看，國外的一些企業在促進知識型員工進行知識共享方面取得了一些成功的經驗，這些是非常值得我們去借鑑的。他們早已認識到在促進知識型員工進行知識共享時，要滿足知識型員工在經濟收入，個人成長、工作自主性、個人成就等方面的需求的重要性。因此，這些企業在組織環境、制度環境的改善方面做出了積極的努力。然而，國內企業界的管理層對於知識型員工區別於普通員工的真正原因並不十分了解，對人力資本範疇較爲陌生。從而造成，他們沒有在制度安排上讓知識型員工參與企業的價值分配，更沒有通過企業的激勵制度設計對知識型員工進行知識共享所付出的人力資本進行充分補償。
2.對企業的核心競爭力缺乏正確的認識
伴隨着時代的發展，核心競爭力對於企業適應不斷加劇的競爭壓力，保持自己的競爭優勢的重要性已經被企業界所廣泛認同。通過國內外學者的研究和世界優秀企業的管理實踐，我們可以發現，一個企業的核心競爭力就是該企業內部員工的學習能力，也就是員工對所面對的市場的消費趨勢和消費習慣的把握能力。因此，一個企業的核心競爭力的構建並不是一勞永逸的，需要不斷地改進和完善。而這些工作的進行，必須依賴於知識型員工和其所擁有的知識。所以，企業要獲得持久的競爭優勢，建立自己的核心競爭力，就必須擁有較高人力資本的知識型員工，並促使其不斷將其擁有的知識在企業內部進行共享。但是長久以來，我國企業對核心競爭力的認識比較模糊和片面，往往把生產能力、銷售渠道數量、技術等一些硬件作爲企業的核心競爭力來認識和培養。而對內部的文化、知識型員工的管理等一些軟件在企業發展中的重大作用，則沒有給予足夠的重視。
3.未根據實際情況對企業文化進行改進
我國幾千年的文化積澱，使我國企業中“官本位”思想比較濃厚，尤其在國有企業中這種思想表現的更爲明顯，其在員工身上則體現爲相對保守、中庸及崇尚權威的行爲觀念。在傳統企業內部，往往是論資排輩，年輕人必須要在基層進行長時間的鍛鍊，即使他們可能擁有較高的工作能力。在員工報酬方面，忽視個人貢獻，崗位級別和工齡成爲收入分配的重要依據，這就導致了一些知識型員工的收入低於普通員工的情形發生。儘管我國市場經濟體制建立後，引入了“按勞分配”的制度，但是傳統的思想仍在影響着企業的實踐。並且，國有企業的一些管理制度對現階段的民營企業還具有一定的示範效應，這也是目前我國企業在知識共享導向下對知識型員工的激勵普遍乏力的重要原因之一。我國企業的上述行爲，事實上是基於西方經濟學中“無私人”的假設，它否認了人作爲“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽視了人的需求的區別，這種不恰當的人性假設的借用造成了我國企業在知識共享下對知識型員工激勵的低效、無效甚至負效。
4.資金投入不足