當今世界，信息技術飛速，信息化速度迅猛，世界面臨着信息化、全球化的兩大趨勢。在先進和信息化先行的發達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更爲可行、經濟上更爲合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更爲合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。
一、有關知識型員工的幾個基本概念
1．知識工作與知識型員工
美國著名的管家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要的知識管理活動參與過程。隨着科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的與創新爲主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞着知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。
彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特徵。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認爲：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們。他們通過自己的創意、、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認爲，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高於其動手所創造的價值的員工。
2．信息經濟、知識經濟、經濟
信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱爲“後工業經濟”，它以科學和技術創新爲指導思想，而工業經濟主要以單一的，儘可能多地利用資源，以獲最大利潤爲指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認爲，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業爲支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。總之，從發展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的是信息經濟的時代，並不斷向知識經濟時代邁進，所以的知識型員工的管理應屬於信息經濟時代的管理。
3．知識管理、信息管理與知識經營
信息經濟時代企業的生產經營管理髮展爲知識型的管理，簡稱爲知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，爲企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等於信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人爲本”的管理。知識管理有利於企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，並作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對於經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，並保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬於執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關係。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，並建立有利於知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”爲此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1．獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺佈，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向於獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬鬆的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2．創新性
創新是知識型員工最重要的特徵。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，並不是因爲他們已經掌握了某些祕密知識，而是因爲他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重複性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動着技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3．驕傲性
專業技術的和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位並不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。
4．流動性
在信息，技術飛速發展，國家與之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境爲知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨着全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這爲知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的僱傭關係提出了新的挑戰，“資本僱傭勞動”這個定律開始受到質疑。因爲在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持僱傭關係的可能性不斷降低。
5．成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6．複雜性
複雜性主要指的是勞動的複雜性。首先，勞動過程複雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的爲主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考覈複雜。在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因爲分割難以進行。第三，勞動成果複雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在於營銷效果的滯後性，也在於影響營銷業績因素的多樣性。
三、知識型員工的管理策略
信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成爲企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因爲知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。
1．充分發揮員工獨立自主性
由於知識型員工具有獨立自主性特徵，應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權爲團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，並利用信息技術來制定他們認爲是最好的工作，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，並且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。爲了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬鬆的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考覈的體系框架下，自主地完成任務。
2．員工與產品平等對話
在的公司中，分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作並沒有給人們一個對於產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作爲個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認爲是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。於是，員工通常對過程和產品容易採取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，並不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由於員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，並會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。
3．鼓勵員工參與企業管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣於受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的決策和各級管理工作的和討論。處於平等的地位商討組織中的重大，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關並因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。
4．創造一個良好的軟環境
良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認爲，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同僱員之間的關係，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有僱員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜誌評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地爲員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關係的各種便利，諸如在公司內部提供理髮和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這爲員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯繫，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，並經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成爲組織的邊緣人。
5．正確的激勵
激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的`激勵活動主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示範作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆僕經過大量實證證明：激勵知識型員工的四個因素依次爲個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由於其文化水平較高，更多的是考慮其潛能和成就感，並獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因爲對於知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。
6．加強員工的培訓與
由於發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，並不僅僅是爲了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加註重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，爲知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。
7．積極創造個體發展空間
知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要爲員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，爲其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他纔有更大動力爲企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。所以，企業必須根據自己的職位資源，爲知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關係，如：已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。
8．管理方式分散化
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬鬆管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善於傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成爲一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員並不一定擁有較多的信息，電腦的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由於自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成爲的陳跡。爲謀求決策的性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與僱員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。
：
吉雷：“淺淡知識型員工的管理” 《培訓》，2001年第4期，第59～60頁。
呂兵，張鋼：“知識型員工的激勵機制建設策略”，《西南》，2001年第1期，第22頁。
肖光強：“知識型員工的管理策略”，《企業改革與管理》，2001年第2期，第13～14頁。
孫建國：“論信息條件下知識型員工的激勵”，《前沿》，2001年第3期，第9～12頁。
(美)保羅·S·麥耶斯著，蔣惠工等譯：《知識管理與組織設計》，珠海出版社，1998年版，第42～43頁。
張向前：“知識經濟與人力資源管理”，《與管理》，2000年第3期，第51～53頁。