在機電工程施工過程中，安全因素是最爲重要的基礎和前提，安全管理是項目管理中最重要的。下面是小編收集整理的機電工程項目建設方的項目管理的論文，希望對您有所幫助！
摘要：本文就機電工程項目進行分析，介紹了項目實施中建設方的項目管理工作，並通過實際經驗，從組織管理、協調管理及投資控制等多方面進行了詳細闡述，以保證項目的順利實施，實現各項預期的管理目標。
關鍵詞：機電工程；項目管理；建設方；投資控制
引言
機電工程項目一般都具有周期長、生產要素的價格變化頻繁、產品單件性、固定性等特徵，使得工程造價複雜多變。項目的實施是一個複雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要採用與其相適應的管理模式和管理方法去實現。機電工程項目建設方作爲工程項目的投資方，是整個工程的大腦中樞，在項目建設中佔據主導地位，應對項目實施全過程管理。具體從以下幾方面進行簡單敘述：
一、建設方的管理目標及任務
建設方是指由建設方以及業主組成的一方，有時建設方同時也是業主，建設方的項目管理服務於業主的利益。建設方項目管理的目標主要包括項目的進度目標、投資目標和質量目標。其中進度目標指的是項目交付使用的目標，如道路建成可以通車、機電設備可以投入使用、商場可以經營等；投資目標指的是項目的總投資；項目的質量目標不僅包括傳統意義上的設計、材料、環境施工質量等，也包括滿足建設方相應的期望和需要。項目的進度目標、投資目標和質量目標之間既相互統一，也相互矛盾：要提高質量或加快進度往往需要增加投資，質量目標的實現會受到不合理的縮短進度的.影響，這都表現了目標關係矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過有效的管理，也可提高工程的質量及縮短工期，這體現了關係的統一。建設方的項目管理工作在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期需分別進行如下工作①安全管理;②投資控制;③進度控制;④質量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦組織和協調[1]，即涉及到項目實施階段的全過程。
二、組織管理
建設方要充分發揮管理作用，必須成立完善的管理機構（即某一建設項目針對成立的建設方項目管理部），選用合格的監理單位、組織高效的管理團隊，各項管理工作由對口的專業人員從事，包括對施工現場的協調管理，對造價的控制，對施工過程中的安全管理和監督及質量和進度控制等。管理機構內要制定嚴格的管理制度，責、權、利結合明確，職能清晰，賞罰分明，以利於開展項目管理工作。監理單位服務於建設方的項目管理，建設方在賦予其權利與地位的同時，要對其進行相應監管。由於多數業主專業性較低，以及監理工作的強制性，項目建設方可通過管理、組織、經濟、技術等措施或多項並舉，讓監理單位在激勵和監管下努力爲項目服務。
建設方的項目管理人員和監理人員都屬於知識型員工，存在着智力資本管理中的一些普遍問題，管理與控制的難度較大。要通過制度建設，讓成員事事都受到制度的約束，進而讓成員的行爲或決策受到事先影響，對某些不希望發生的負面行爲如安全事故、質量事故等進行抑制，實現主動控制。
三、協調管理
建設方要加強對勘察單位、設計單位、施工和監理等參建單位的管理及其之間的協調配合。開工伊始，每週建設方應組織一次工地例會，及時通報施工中存在的各種問題，設計、監理、施工和建設方共同協商解決，並共同監督執行。會議上問題不能及時解決的，由建設方工地代表及時向項目負責人彙報，再報請單位高層領導進行協調。遇到關於工程設計變更及其他技術問題，施工單位向監理和建設方工地代表提交工作聯繫單，建設方協調設計人員、監理共同會審後回覆施工單位。
四、安全管理
在機電工程施工過程中，安全因素是最爲重要的基礎和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒有安全，項目目標的實現也就無從談起。機電工程施工過程中安全事故發生的主要原因在於施工單位對安全管理工作相關知識和措施瞭解不足，未充分重視安全管理工作並採取相應措施。建設方和監理單位要加強對施工單位安全方面的監督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發生。
五、機電工程項目建設方與其他方項目管理比較
由於建設方的項目管理是建設項目管理的核心，在虛擬建設中處於戰略核心的地位，因此，建設方對項目的控制也應該是戰略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實施過程，具體到項目管理戰略層的建設方的項目控制仍有其獨特的個性，鮮見其相關研究。
在所有關於項目控制的描述中，工程建設各方控制的內容、方法和過程基本相同，即採用動態控制原理，通過計劃、實施、檢查、對比、調整的反覆循環，實現項目管理的投資、進度、質量三大目標。一般認爲這是適用於項目各參與方的基本理論。項目管理的基本原理雖然也適用於建設方，但在對建設方項目管理的深入分析中發現，建設方與其他各參與方的項目管理並不同，在具體到控制什麼、如何控制等問題上存在着較大區別。具體比較如表1：
表1：業主方項目控制與其他各參與方項目控制的比較
比較內容 建設方項目控制 其他各參與方項目控制
對象 項目總目標 具體目標任務
內容 虛擬建設協同 具體項目
思想 系統協同 控制論
原理 項目戰略管理 動態控制
方法 監督管理 計劃，實施，檢查
手段 建設監理 質量，進度，成本控制
六、進度控制
不論何種性質的工程，爲發揮最大效益，建設方都希望項目能早日完成並投入使用，因此項目的重點工作之一就是保證其制定的進度目標，建設方加強對項目進度控制也就非常重要。承包商要根據合同工期的要求，編制施工組織設計（含工程進度計劃），並由建設方會同監理單位相關人員進行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態下開展。建設方編制網絡計劃和進度控制工作細則，指導監理人員對施工單位控制好項目的實施進度，並明確施工中的關鍵節點。對施工中發生的各種影響工期的意外事件，要求監理人員及時彙報，以便及時採取相應措施，減少或避免工期拖延。若工期滯後，建設方要及時組織相關單位分析原因，查清責任，並採取組織、技術、經濟等措施進行調整，確保工程的工期。工期若提前也應按照合同要求，對施工單位進行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設方要定期召開由相關單位和人員參加的進度協調會議，讓施工中影響進度的各種不利因素得到及時、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時租賃設備、購買原材料、支付人員工資等，爲保證工程順利進行，建設方工地代表應協同監理單位，根據工程進度情況及時向施工單位支付預付款和工程進度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設方和監理單位應根據合同規定及趕工情況，及時向施工單位確認趕工費用。
七、造價管理
一般可分爲決策、設計、招投標、施工和竣工結算五個階段。在決策階段，建設方需投入大量的人力、財力、時間和物力等資源，對項目的經濟效益、社會效益、市場前景等作出深入、全面的調研和客觀的分析、評估，把影響工程造價的各種因素充分考慮進去，必要時請專家參與，使編制出的投資估算儘可能客觀、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設計階段，在決策立項後擬建項目的設計就成爲工程建設的關鍵一環。在這一階段工程造價的管理主要體現“設計與實際”和“技術與經濟”的相結合。據分析，此階段對工程造價的影響約佔75%以上，建設投資的多少和工期的長短將直接受設計優劣的影響。招投標階段，建議採用經評審合理低價中標方式選擇施工隊伍。建設方對項目的“合理低價”應心中有數，監督投標單位不得以低於成本價惡意競標，以保證工程質量。施工和竣工結算階段，設計已完成，工程量已完全具體化，並簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價的影響雖然只有5%~10%，但由於工程投資主要發生在這一階段，就其各專業本身，不論在設計或在施工方面的質量上，理論上都能得到很好地控制和保證。
建設方是項目的總組織者，是項目管理的核心，建設方項目管理人員應加強學習，用先進、科學的技術和管理方法，努力做好各方面的管理和監督工作，在其他各參建單位的大力配合和支持下，實現各項預期的管理目標，取得各方的利益共贏。
參考文獻：
[1] 葉建平.淺析如何有效進行工程項目管理規劃[J].科技創新導報，2010，09