在全球化的經濟大潮中，人力資源管理在酒店業的經營過程中越來越突顯出重要的作用，相反的，酒店服務質量的提高也越來越需要人力資源管理的不斷加強來體現，而激勵機制的正確構建及合理實施則是人力資源管理的重要環節，是關係到酒店能否實現可持續發展的核心問題，即它可以在服務於酒店日常管理的同時也爲酒店未來的發展提供保障。剖析開來的意思就是一套科學完善的人力資源管理激勵機制能夠爲酒店經營者實現酒店的經營目標提供有效的幫助，並最大效率地開發和利用酒店的人力資源，提高酒店的經營管理效率和持續競爭能力，促進酒店快速健康的發展。下文研究了激勵機制在我國酒店業人力資源管理中的應用。
摘要：酒店不僅僅需要努力豐富自己人才儲備，也需要不斷地創新適用的激勵措施。本文通過對激勵機制的探討，認爲用人觀念陳舊、人才聘用機制不合理、激勵方式單一等問題已經嚴重影響到了我國酒店業的發展，並根據這些問題爲酒店的管理能夠步入更加穩健及良好的態勢中去提出了相對應的一些建議。
關鍵詞：激勵機制;酒店業;人力資源管理
1、 緒論
隨着經濟的迅猛發展，市場競爭也在不斷地加劇，這其中不僅存在各個企業之間產品和服務的競爭，更大的一方面是人才之間的競爭，酒店業尤其如此。想要在這場全球化的市場競爭中立於不敗之地，酒店必須通過打造一套科學、合理、行之有效的人力資源管理激勵機制來招攬人才、留住人才，以便可以在未來的管理過程中實現可持續發展。同時，酒店業屬於勞動密集型的服務性行業，它的顧客滿意度很大程度上是靠員工的服務質量來體現的，而員工服務質量的高低離不開員工的工作素質、工作熱情以及工作觀念，所以，一套良好、完善的激勵機制是必不可少的，它能夠充分挖掘員工的潛力，塑造出良好的企業文化，激發員工的積極主動性、主人翁意識，努力實現酒店目標與員工個人目標的有機融合並趨於一致，從而從各方面提高酒店的績效。
首先，所謂激勵，就是指激發人的行爲的心理過程。人的一切行爲都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行爲起激發、推動、加強的作用。而將激勵引入到現代酒店業的人力資源管理中來，就是指酒店經營者通過爲員工建立舒適的工作環境、科學的薪酬制度、合理的獎懲形式，與員工進行信息交流，引導、規範員工的行爲，鼓勵、激發員工的工作熱情，將員工的行爲逐漸引向酒店的目標，使得員工和酒店都能從中受益的系統活動，即構建一套適合酒店運行和不斷髮展的人力資源管理激勵機制。
其次，一套好的激勵機制必須遵從物質激勵與精神激勵相結合的原則。顧名思義，物質激勵是指酒店管理者運用物質的手段使員工獲得物質上的滿足，以提高員工工作的積極性、創造性的一種方式。物質激勵的方法有提高薪酬、加強員工福利、制定獎金計劃、提供住房等。與此相對的，精神激勵是指酒店管理者對員工進行精神方面的無形激勵，它是一種內在的激勵方式。精神激勵的方法有適當向員工授權、對員工進行培訓以提高他們的專業素質、肯定員工的工作績效、實行公平公開的晉升制度、根據員工之間不同的特點爲他們制定相應的職業生涯規劃等。
再者，如果說酒店人力資源管理是一門藝術，那激勵機制就是它的靈魂。激勵機制的優勢在於它可以通過各種方法滿足員工物質和精神上的雙重需求，從而進一步提高員工的忠誠度、滿意度，在日益激烈的市場競爭中幫助酒店獲得和留住能夠促使其進一步發展的人才，穩健酒店的管理。而且，現代酒店人力資源管理中激勵機制的重要性是不言而喻的，但是相對的，如何合理有效地構建激勵機制一直是酒店行業不斷並會持續探討研究下去的課題，在這樣的現實需求之下，我國酒店業更需要不斷地探索總結適用的激勵措施，使其更加科學完善，以便應對來自各方面的挑戰。
2、激勵機制在我國酒店業人力資源管理中的意義
激勵機制是現代酒店人力資源管理中的一個重要組成部分。一套完善的激勵機制不但能夠對酒店員工的思想和行爲起到很好的引導和強化作用，而且有利於員工個人發展目標與酒店經營目標的有機融合。簡而言之，它直接關係到酒店員工的切身利益以及對工作的滿意度，進而就會影響到員工的工作熱情及其對酒店的忠誠度，最終關係到酒店的管理能否有效地運行。因此，該機制是必不可少的，對我國酒店業的人力資源管理具有非常重要的意義。
2.1合理的激勵機制可以提高酒店的核心競爭力，即人才。
酒店業作爲一個服務性行業，雖然在中國的改革開放進程中開放時間比較早，但如今隨着經濟社會的不斷髮展，酒店與酒店之間的競爭也是日趨激烈，這其中不僅存在着國內酒店之間的競爭，還進一步升級爲國內酒店與國際酒店之間的競爭。而且，顧客對酒店服務質量的要求也越來越高，這就需要一大批專業素質高、服務意識強的優秀人才來提高酒店的管理水平。所以，酒店競爭歸根結底還是人才的競爭，而建立有效的激勵機制對改善人力資源狀況、吸引人才、留住人才、充分發揮人才的作用具有戰略性意義。在酒店行業中，人才的流動一直是很頻繁的，因爲不單是酒店在選擇員工，其實員工也在選擇着酒店，所以就造成了酒店人才流失十分嚴重的現象。而擁有完善的激勵機制的酒店就可以很好地減少由於人才流失給酒店帶來的損失，它優厚的福利待遇也可以爲自身招攬到更加優秀的人才，因爲員工都明白自己的付出在此能夠得到回報。激勵機制作爲一種人性化的管理制度，關係到酒店能否獲得相對競爭優勢，即能否在目前錯綜複雜的競爭環境中獲得生存與發展。
2.2合理的激勵機制可以激發員工的工作積極性，提高酒店績效。
就世界範圍來說，很多酒店都存在着相似的問題，那就是各部門的員工基本上都能按照所在部門的工作要求，在規定的時間範圍內完成自己的工作任務，然而在精神層面卻表現得非常被動，缺乏積極主動性，對工作缺少旺盛的士氣、高漲的熱情和強烈的責任心，使得酒店整體的氛圍不夠積極向上。在這樣的情況下，即使員工能夠按照規定完成工作，但是從根本上已經違背了“有酒店所有，樂酒店所樂”的工作態度。而且，酒店業在所有的行業中屬於一個比較特殊的行業，不同於一般的生產型行業，它所提供的產品，主要是通過酒店員工的個別勞動得以實現的，是一種無形服務。因此，員工的服務質量從一方面直接決定了酒店對客服務的優劣，而管理者又很難對員工提供的這種服務性勞動實施全程的監控，所以酒店員工工作積極性的大小在相當程度上決定了其服務質量的高低，而一個有效的激勵機制則正好能彌補這方面的不足。爲了能充分調動員工的工作積極性、營造“快樂服務”的工作氛圍，酒店對員工實施激勵機制是非常必要的，員工對自己的工作投注的熱情多了，那酒店的績效自然也就提高了。
2.3合理的激勵機制可以促進員工內部的良性競爭，增強酒店的向心力、凝聚力。
在如今這個到處充滿競爭的社會中，人們的競爭意識也越來越強烈，工作時不但具有強烈的好勝心和進取心，自我意識裏更是有着屬於自己的目標和期望，而在酒店業的人力資源管理激勵機制中也存在着這種競爭意識和競爭精神。因爲既然酒店內部有了激勵，那麼自然就有了競爭，而有了競爭之後，員工纔會有鬥志，纔會給自己施加一定的壓力，從而產生一種積極向上的督促感，這樣便可以逐漸形成一種管理者希望看到的你追我趕的工作氛圍，同時員工也會想方設法地去提高自己的工作效率和工作能力，促進其自我的完善以及自身價值目標的實現，最終，整個酒店的整體素質就會有一個大幅度的提高。一般來說，激勵機制中的薪酬體系是以“各盡所能，多勞多得”爲原則的，也就是說，酒店員工所獲得的工作報酬的多少是與其給酒店帶來的經濟效益的高低以及員工個人工作績效的好壞直接掛鉤的，而這種在物質待遇方面加以區別的激勵措施不但有利於形成酒店內部富有競爭性的工作環境，還能夠對員工集體榮譽感的培養和酒店向心力、凝聚力的增強起到推動的作用。
2.4合理的激勵機制可以挖掘員工的潛力，提高人力資源的質量。
哈佛大學教授威廉•詹姆斯調查發現，在按時計酬的情況下，如果部門員工僅僅是想要保住飯碗，那麼一般只需要發揮自身潛力的20%~30%即可;但在良好的激勵環境之下，員工的潛力卻可以發揮到80%，甚至是90%，這其中60%左右的差距就是激勵機制的作用所引起的，也就是說，同樣的一個員工在得到充分的激勵之後可能達到的工作能力和水平是其平常表現出來的工作能力的3至4倍，這點發現也被詹姆斯收錄進其《行爲管理》一書中。可見，員工潛力的發揮對企業人力資源管理工作的開展具有很重要的意義，酒店業更是如此。實踐證明，如果酒店將激勵機制運用得恰到好處，那它就可以充分調動員工的潛在的巨大能量，發揮其最佳的技術和才能，從而提高人力資源的質量，達到實現酒店組織目標的作用。
2.2.5合理的激勵機制可以促成員工個人發展目標與酒店經營目標的一致，並有效地約束員工的行爲動機。
在酒店員工的生存權利得到滿足之後，他就會考慮自我發展的需要。他會希望得到他人的認可和尊重，並且酒店能提供給自己更多學習和發展的機會。本文將弗魯姆的期望理論應用到酒店業的人力資源管理中來，就得出這樣一個觀點：如果酒店員工希望可以通過自己的努力實現預期的發展目標，比如工作得到上司的肯定或職位得到晉升，而且他的主觀意識中也認爲個人目標實現的可能性很大或者概率很高，那麼他就會對自己接下來的行爲有很充足的信心並激發出很強的工作力量，從而提高酒店的服務質量。但問題是，不同類型的員工在社會地位、經濟條件、態度和認知等方面都存在着一定的差距，所以他們的需要以及個人發展目標就不會完全一樣，這就導致了員工追求的個人發展目標與酒店的經營管理目標之間存在着差異，而這種差異有可能會影響到酒店的生存和發展。這時，就體現出激勵機制的作用了。有效的激勵機制能夠誘發員工的個體行爲指向酒店經營目標，引導其價值觀與酒店管理價值觀的相一致，即在實現酒店經營管理目標的同時，實現員工個人的發展目標。而且，它還能約束員工的行爲動機，使其以良好的心態投入到酒店的建設與發展中去。
3、 我國酒店業激勵機制的現狀及出現的主要問題
經過改革開放三十幾年來對外資酒店管理經驗的借鑑以及根據自身實際情況所進行的探索，我國酒店業如今的人力資源管理水平相比較過去而言已經有了很大的提高，但與一些國際酒店集團的人力資源管理水平相比還存在着不小的差距，也並不能滿足目前還在不斷髮展的酒店業的自身需要。究其原因，根本在於酒店管理者的理念、素質問題，他們沒有把酒店員工當做一種重要的資源來看待，沒有將激勵機制充分地應用到酒店的人力資源管理中去，所以也就無法實現人力資源的可持續發展，具體而言就是：
3.1 酒店管理理念落後，懲罰過重且激勵不足
酒店行業的主要職能就是爲顧客提供服務，它是一種勞動密集性的行業，員工在酒店中所扮演的角色不單單是服務的製造者，更是服務的載體，因此酒店管理者應該明白員工對於酒店的意義其實是遠遠大於酒店硬件設施的作用的。然而，就我國酒店業而言，雖然很早就與國外的同行接軌，但多數只是對於國外酒店硬件設施的有形引進，在接軌的過程中更多的是直接的模仿，而不是深層次的借鑑，特別是在管理理念方面，酒店經營者的用人觀念十分陳舊，缺乏正確的人才觀，沒有“人是酒店最寶貴的資源”的價值理念。他們只是把員工看作管理的對象，認爲既然酒店付了工資，員工就應該好好幹，而對員工激勵的重視程度以及如何激勵卻認識不夠，在精神激勵方面更爲缺乏。很多酒店爲了防止自身的服務質量出現問題，會對員工進行非常嚴格的管理，不可否認這確實可以在一定程度上使酒店的服務質量得到保證，但是如果形成懲罰過重且激勵不足的局面的話，就會嚴重影響到員工主動服務的意識，在我國的一些酒店裏就時常出現這種現象。例如當員工遭到客人的投訴時，酒店對於這些有過失的員工的懲罰就會相當嚴厲，輕則扣薪，重則記過甚至開除，而且酒店對員工工作的規範要求以及懲罰規則很多，久而久之就會使得員工產生牴觸心理，刻意疏遠與管理人員的關係並想方設法減少可能會被懲罰的機會，工作上儘量按照酒店的規章制度，以減少受到管理人員批評的次數，同時儘量避免與酒店客人直接接觸，以減少被其因各種事由投訴的機會。如此一來，勢必會影響到酒店服務質量的進一步提高。
3.2 酒店缺乏專業知識強的系統性管理人才，人才聘用機制不合理
客觀地講，我國酒店業與發達國家酒店業的差距，不僅表現在員工的服務質量方面，而且更重要的是表現在酒店管理層的專業知識和專業素質方面。在我國的現代酒店管理層中，從系統的酒店管理專業院校畢業的專業管理人才較少，很大一個比例的管理人員都是從酒店的基層員工做起，一步一步依靠着自己積累的經驗被提拔而出的，所以就導致了他們的綜合管理專業素質大都不是很高、現代酒店經營的管理知識不夠豐富夯實。而且，他們對於現代科學管理工具與技術的使用方法不能夠熟練掌握，加之外語的口語表達能力薄弱，因此在一定程度上造成了酒店專業知識強的管理人才的匱乏。此外，許多酒店由於考慮到安全和成本方面的問題，過分依賴於家族式的'管理方式，人才引進機制有失公平合理，酒店中很多重要的職位都是由家族成員來擔任的。在選聘管理人員時首先考慮的是家族成員，然後纔會進行內部選拔或外聘，這就容易造成任人唯親的用人機制，並在無意間形成一種排擠外來人才的心理以及行爲。而且，由於這種不公正的企業文化，非家族成員與家族成員在酒店所享受到的待遇存在着明顯的差異，他們看不到自己職業生涯的前進方向，對於酒店缺乏相應的歸屬感、認同感，特別是在酒店規模逐漸擴大以後，此種不合理的家族式管理所造成的人力資源利用的低效以及人才的嚴重流失等問題將會更加地突出。
3.3 酒店在管理過程中重酒店利益而輕員工個人發展
在我國的傳統文化中，一直以來關注的就是對整體的把握和分析，而對於個體的需要和訴求則顯得不那麼重視。在處理人與社會的關係上，我國的傳統文化主張的是先有大家再有小家，強調的是個體存在於集體之間，即當個體利益與集體利益發生衝突時，個體利益應服從於集體利益。特別是在新中國成立以後，集體主義的思想，更加深入到了我國的各行各業，組織和集體的價值得到了進一步的強調，但個體的需求仍然被嚴重忽視，這個問題也普遍存在於酒店對員工的激勵中。在利益機制方面，酒店更多地是維護自身的利益，而爲酒店的建設與發展做出貢獻的員工的利益卻沒有得到應有的重視。目前我國酒店業的經營者關注是往往是如何增加酒店的業績以及提高酒店的營業收入，他們重視的是酒店的發展，從而忽視了員工的個人發展，在人力資源管理的問題上，他們更加註重的是對員工的管理及其對酒店的付出，而不是對員工的開發培養及其個人需求的滿足。雖然很多酒店都意識到了人力資源的重要性，也做出了一些舉措來激勵員工，但仍有不少酒店僅僅將人力資源看作是其在經營運作中普通的投入要素，關注的是要素對酒店的產出和貢獻價值。在這樣的情況下，員工必然不會全心全意地爲酒店工作，甚至可能敷衍了事，從此以往，勢必會影響酒店的服務質量，加速人才流失。
3.4 激勵方式單一，缺乏個性化激勵
不同類型的酒店員工，需求是不一樣的，即使是同一個員工，在不同的時間和不同的階段，他的需求也不會是一成不變的。按照馬斯洛的需要層次理論的觀點，當員工較低層次的需要得到滿足之後，他會更加關注自身較高層次的需要能否得到滿足或得到滿足的程度有多高，而且，此時員工之間需要的差別性將更加明顯。因此，激勵方式應該是權變的，酒店經營者應充分了解員工的需要，並動態地掌握其需要的變化，最後根據員工當時的需要制定相應的激勵措施並不斷改進，只有這樣，才能更好地激勵員工。然而，現階段我國大部分酒店在採用激勵方式方面存在着兩個主要問題。其一，酒店管理者在對員工進行激勵時往往忽視了他們之間的差異性，並未將一些爲酒店做出貢獻的員工區別對待，反而是一概而論地採用單一的激勵方式去激勵酒店所有類型的員工。這種簡單的一視同仁，不但會對員工的工作熱情產生極大的消極作用，而且可能會引起員工對所在酒店公平性、公正性的質疑。其二，激勵方式仍停留在傳統的物質激勵階段，缺乏個性化激勵。物質激勵不外乎是加薪、獎金制度、津貼等，卻很少有酒店能夠採用給予有巨大貢獻的員工一定股份的激勵措施，以此來激發員工的工作積極性。而且，在酒店管理者普遍傾向於對員工進行物質激勵的情況下，他們就會忽略員工精神方面的更高層次的需求，如此一來，員工對酒店的歸屬感就會不那麼強烈。
3.5 對人力資源的開發和培訓力度低
隨着近年來市場競爭的不斷加劇，國內不少酒店經營者已經認識到員工培訓在人力資源管理中的重要性，但仍有許多酒店管理者只關注短期經濟效益，缺乏對酒店長遠發展的戰略眼光。對於酒店行業來說，不管是管理人員，還是基層員工，很多都是從其他工作領域而來，真正酒店專業的人才少之又少，於是爲了提高員工素質，進而提升酒店競爭實力，培訓就顯得非常有必要。但就目前國內酒店員工培訓狀況而言，很多酒店經營者都將培訓視爲成本，忽視員工的個人發展，他們“想讓馬兒跑，又不願給馬兒吃草”的心理和“只使用、不培訓”的做法使得員工無法充分發掘和利用自身的潛力，進而無法在最大程度上實現自身的價值，以爲酒店增加效益。同時，他們認爲培訓工作得不償失，相較於酒店培養人才所花費的時間、金錢和精力，他們更傾向於直接從其他酒店高薪聘請專業人才，以此來降低成本，另一方面，由於酒店業的人員流動十分頻繁，一些經營者也會擔心出現爲其他酒店做嫁衣的情況，所以不願意花大氣力對員工進行培訓，即使培訓，也只是趕形式、走過場。例如大多數酒店在招聘員工的時候都會要求應聘者有幾年的相關工作經驗，如此一來新員工就可以獨立工作，無需酒店再爲其花錢培訓了。然而，雖然有些酒店經營者已經開始重視員工的培訓，也做出了一些舉措，比如送員工去國外考察學習，但效果有時卻不盡人意，原因在於酒店事先沒有對不同層次員工的需求進行細緻的分析，導致了受訓者對培訓的內容興趣不大，浪費了酒店的人力、物力、財力。
上述問題已經對我國酒店業的發展產生了極大的消極影響，並阻礙了我國酒店業的管理水平進一步向國際先進水平邁進的步伐，因此本文認爲現如今急需一套良好的激勵機制來完善我國酒店業的人力資源管理機制，以保證我國酒店業的穩步發展。
4、完善我國酒店業人力資源管理中激勵機制的對策
4.1 培育特色鮮明的企業文化，引入“以人爲本”的激勵理念
酒店企業文化是酒店在長期的經營過程中形成的獨特的價值觀念、傳統、習慣、行爲準則、道德規範等，是能否增加酒店自身核心競爭力的關鍵，是酒店的思想、理念、靈魂所在，更是酒店及其員工的強大精神支柱。在競爭如此激烈的今天，酒店文化已經不僅僅被視爲一種管理手段，更作爲一種發展戰略被許多管理者所運用。原因在於，優秀的酒店文化能夠很好地指導員工的觀念以及工作併產生激發員工工作熱情的作用，從而在酒店內部形成一種積極向上的良好風氣。同時，它還能夠將酒店的各個員工凝聚在一起，使其奮發努力，不斷爲酒店的可持續發展做出貢獻。因此，本文認爲酒店的經營管理者應重視酒店文化的建設，並做到以下兩點：
一是建立具有自身特色的酒店文化並推動其個性化發展。一家酒店的企業文化只有具備自身特色，纔會有生命力，才能區別於其他酒店而在社會的不斷進步中生存下來，所以酒店在建立企業文化時，應該根據自己的服務特點、地理特點等，創造出能夠標識自身特色的、富有個性的酒店企業文化。而且，由於酒店所處的環境是動態，所以酒店管理者應該根據實際情況的變化對所在酒店的企業文化進行創新以增強其活力。例如喜達屋、洲際、希爾頓等國際知名酒店集團在進行跨國經營時不但十分重視在酒店文化傳承方面的一致性，而且會結合當地的文化習俗以及面向的顧客羣體，建立獨具特色的酒店文化，即在保留集團酒店文化的基礎上也具有自身的特色。
二是樹立“以人爲本”的激勵理念，尊重、肯定、關心員工。一家酒店只有有了滿意的員工，纔會有優質的服務，也纔會有滿意的顧客和好的效益，而要使員工獲得滿意，酒店必須充分了解員工的需求並通過有效的激勵使其得到滿足。同時，酒店管理層在對員工進行激勵的過程中不但要尊重員工，使其感覺到受重視，還要學會適時地肯定、表揚員工以鼓勵其更好地工作，更要關心員工的生活和感受，讓其感受到酒店的溫暖和關懷。實踐證明，這樣可以挖掘員工的潛力，激發他們的工作熱情，培養其歸屬感和認同感，從而凝聚酒店的所有力量，實現酒店發展生機勃勃。例如山東大廈就十分強調“以員工爲本”的激勵思想，會定期召開總經理員工交流會，總經理在交流會上會耐心傾聽員工的心聲，努力解決員工提出的現實問題。又例如萬豪國際集團最基本的理念就是“人服務於人”，即在公平對待每一位員工的同時，要求管理層重視員工的感受。具體表現之一就是萬豪集團下屬的每個酒店都有一個總裁信箱，當員工有意見時，就可以通過這個信箱直接寄信給萬豪集團在美國總部的總裁辦公室，並請求處理。
4.2 建立公平公正、公開透明的人才聘用晉升機制
4.2.1建立科學的人才考評標準
公平公正、公開透明的人才聘用晉升機制是酒店人力資源能夠得到合理配置和有效利用的前提，而面對因任人唯親可能導致的人與崗位不相匹配的問題，酒店經營者應該建立以公正透明爲原則的科學的人才考評標準，根據員工的工作能力和道德水平來安排其職位，即一視同仁地對待所有員工，讓員工在公平競爭的環境下展示自己的才能，激發員工的工作積極性。
4.2.2加強對管理層的監督
在現代的酒店行業中，有不少管理層的人員都有過想方設法利用自身職位的便利在一些重要的部門安排與自己有私人關係的員工的行爲，這一點，酒店經營者應該明確禁止並嚴肅查處。在選拔員工時，不管是不是與自己有親近關係的人，都要通過由多名考官組成的筆試、面試、演講等一系列存在擇優任用原則的公開競爭的方式，讓所有的員工感覺到酒店的規範和公平並建立起對酒店的信任。
4.2.3落實責任追究
在酒店管理人員選拔任用的過程中要做好記錄工作，例如一個管理人員的晉升是由誰推薦的，推薦理由是什麼，又是由誰負責對其進行考察和談話的，談話的內容和考察的結果是什麼，談話過程中該對象的反應如何，以及討論決定任用的會議記錄等，這些都需要酒店有專門的人員將其記錄在案，爲以後可能出現的責任追究提供材料依據。
只有在規範的人才聘用晉升機制已經建立的前提下，員工的個人利益才能得到保障，才能促使其不斷學習專業知識，努力提高自身素質，以便以最大的熱情爲酒店服務。
4.3 爲員工制定職業生涯規劃
4.3.1堅持崗位匹配和共同制定的原則
一個人進入一家酒店以後，並不意味着其所在的崗位就一定適合自己，更不意味着一定可以獲得發展，所以就出現了員工頻繁跳槽的現象。事實上，在現代社會的酒店求職過程中，越來越多的人首先考慮的不是金錢，而是酒店能否爲自己提供前景光明的發展空間，因此，幫助員工制定職業生涯規劃是不可或缺的，使員工能夠儘快地找準自己在酒店的位置以及未來的發展方向。但需要強調的是，每個員工的個人需求和自身能力都是不一樣的，所以職業生涯規劃的制定需要酒店管理者與員工共同協商並以員工的意願爲基礎。例如麗思卡爾頓酒店在招聘員工時從來都是先詢問應聘者對酒店的期望以及自身的能力，而不是向其說明酒店的制度和紀律。這樣可以提升員工對酒店的滿意度，降低員工的流失率，從而促進酒店更快更好發展。
4.3.2堅持個人發展目標與酒店目標相結合的原則
員工的忠誠無必然的可控性，因爲員工個人的價值觀與酒店的價值觀不一定相同，其個體行爲也不一定都指向酒店經營目標，這就要求酒店在爲員工制定職業生涯規劃時必須將員工的個人發展目標同酒店的經營目標統一起來，讓其對自己有一個明確的定位和目標。具體而言，就是將員工個人事業的發展與酒店事業的發展、員工薪酬福利的提高和酒店效益的提高聯繫起來，幫助員工學習各種知識和技能，並使其明白酒店經營目標的實現是個人發展目標得以實現的前提，以此來保障其對酒店的忠誠。同時，這樣做還可以使員工對酒店產生強烈的感情，看到自己的價值和責任，並積極主動地完成自己的工作，時刻關心酒店的利益和發展前途，真心爲酒店服務。
4.4 實施分層激勵，提高酒店全員的工作積極性
不同層次、不同類別的員工的價值觀、生活水平不可能完全一樣，所掌握的知識、技能也不可能完全一樣，所以酒店不能對員工的不同層次的需要一概而論。例如，晉升可以對一個管理人員產生非常大的激勵作用，但是對於一個專業技術人員來說，激勵的效果就顯得不那麼明顯了。由此可見，酒店在對不同層次的員工進行激勵時，應充分考慮到員工需求的差異性，做到有的放矢、因人而異，努力實現激勵效果的最大化。
4.4.1對高層管理人員的激勵
酒店的高層管理人員是指包括正副總經理、各部門總監和各部門正副經理在內的決策層。通常而言，這部分人的文化水平都比較高，在酒店業的資歷也比較深，還擁有較好的素質和較高的收入，這就決定了他們更加註重自己更高層次的需求能否得到滿足。爲此，本文認爲酒店可以從以下三個方面來激勵這部分員工：其一，在酒店高層中推行股票期權制度，用最佳的物質激勵將他們的實際利益與酒店的長遠發展捆綁在一起，這樣還可以避免高層將酒店機密外泄的情況出現，降低風險。其二，在可控制範圍內進一步擴大酒店高層的經營自主權，以此來激發他們的主人翁意識，使其在考慮事情時更加從酒店的利益出發。其三，在精神上對做出成績的高層要及時表揚和肯定，並在工作上給其更多的機會，以激發其潛力。
4.4.2對中層管理人員的激勵
酒店的中層管理人員主要是指兩類人，一類是剛畢業不久的大學生，因爲受過高等文化教育，所以他們相對於其他大部分員工而言知識比較豐富，語言表達能力和創新能力都比較強，但是由於人際關係差或不願意吃苦的原因，跳槽現象十分嚴重。另一類是管理經驗較爲豐富的老員工，他們雖然學歷沒第一類人高，但勝在管理經驗豐富，且工作責任心強、有吃苦耐勞的精神。這兩類人由於其特點的不同，本文認爲在對他們進行激勵時應充分考慮到彼此之間的差異性。對於第一類大學生而言，酒店應該更加註重對其的物質激勵，因爲他們收入不高，生活上的壓力比較大。而對於第二類老員工而言，精神激勵才更有效，因爲他們的收入頗豐，而且更看重自身價值能否實現。
4.4.3對一線員工的激勵
酒店的一線員工普遍年齡較小、學歷較低，這就決定了他們的工資不會太高，且受酒店重視程度也不會太高。對於該類員工，酒店可以通過以下措施來激發他們的工作熱情：第一，改善薪酬。對金錢酬勞的追求在一線員工心中永遠是第一位的，能直接影響到他們的工作積極性。第二，完善績效評估管理體系。員工得到的薪酬必須是以評估的結果爲依據的，需要強調的是，該評估體系必須是公平合理的，如此纔可以加強員工對酒店的信任。第三，保障員工的合法權益。在我國的酒店業中，大多數酒店的員工的合法權益之所以還沒有得到保障，就是因爲這些酒店沒有意識到這方面的重要性，加之地方上也沒有完善的相應的法規，所以本文認爲對那些沒有相應的制度以保障員工合法權益的酒店進行整頓是非常有必要的。
4.5 加強員工培訓，完善培訓體系
4.5.1重視員工培訓與發展的機會
優質的服務是所有酒店都在追求的一個目標，而培訓是酒店優質服務得以保證的關鍵，因此，酒店經營者不能因爲考慮到事後員工可能跳槽而不對員工進行培訓。相反，酒店應該明確地知道自身發展離不開員工的成長，意識到對有需要的員工進行定期、及時的培訓是不可或缺的。而且，現如今酒店員工大都明白自身技能的不斷更新是能夠在競爭如此激烈的社會中得以生存下去的前提。所以，酒店想要發展、想要留住人才，就必須重視員工的業務培訓，加大培訓投入，使員工感受到酒店對自己的關心和培養，從而增加對酒店的忠誠度。例如，一些酒店會爲員工開設各種培訓班以學習各種知識技能，甚至會爲一些願意重返學校進行繼續教育的員工交學費。
4.5.2不同的員工，培訓需求不同
酒店在對員工進行培訓時，如果不以其需要爲前提，那培訓必然是事倍功半的。所以酒店人力資源部的成員應該積極地與酒店各個層次、各個部門的員工溝通並進行培訓調查，準確地掌握不同員工的培訓需求。一般而言，接受培訓的酒店員工都希望在此過程中能夠學到對其工作有促進作用的、新的知識和技能，所以如果培訓的內容滿足不了員工的需求，那就無法激發員工的學習興趣，也就失去了培訓的意義。例如，有些酒店集團會根據員工的素質、發展需求，以及各部門的經營狀況、發展需求擬出一份培訓大綱，然後在每年的年底前將這份大綱分發給各部門的經理，由他們根據下屬員工的具體情況和具體需求，有針對性地爲其選擇大綱裏的培訓課程。
5、 結論
人力資源管理是一門管理人的藝術，任何一家酒店想要前進、想要發展，都離不開員工的服務質量。所以一套合理高效的人力資源管理激勵機制是必不可少的，它對激發酒店員工工作積極性、挖掘其潛力、促進其內部良性競爭，以及促成員工個人發展目標與酒店經營目標相一致，從而提高酒店核心競爭力、提高酒店績效、增加酒店凝聚力都具有十分重要的意義。然而由於種種原因，激勵機制在我國酒店業人力資源管理中被運用的還不是很好，仍存在着諸多問題。本文認爲面對如今這種狀況，酒店經營者應該培育特色鮮明的企業文化，引入“以人爲本”的激勵理念，建立公平公正、公開透明的人才聘用晉升機制，爲員工制定職業生涯規劃，對不同層次、不同類別的員工實施分層激勵，並加強對員工的開發培訓。只有如此，我國酒店才能蓬勃發展，逐漸走向康莊大道。