1、開發形式單一。培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只侷限於有限的幾種開發手段。
2、開發管理未科學化。國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。
3、評估未社會化。現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作爲任職、晉升等依據。這種評估模式極易導致形式主義。
（二）人員考評中存在的主要問題
1、考評標準不規範。由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考覈標準各不相同，致使考覈標準不規範、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流於形式。
2、考評方法單一。在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或羣衆考評。
3、忽視定量考評。國有企業人員考覈只注重了定性考覈，忽視定量考覈。具體表現爲很多國有企業考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的.考評。
4、考評結果與使用脫鉤。目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考覈的激勵作用。
（三）人員選用中存在的問題
1、一些國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神祕化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個員工，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、一些國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閒置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、有些國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。比如以領導人的主觀評價爲依據，就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，挫傷廣大國企人員的積極性。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策
（一）解決人力資源開發問題的對策
1、加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流範圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
2、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分爲不同檔次，對於培訓效果不佳、考覈不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
3、建立學習型組織，促進持續開發。在國有企業內建立學習型組織，就是要實現個人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業人員個人的發展意志，讓其有自由發展的空間和可能性，又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養國企人員的系統思考習慣，實現組織的開發。
（二）解決人員考評問題的對策
1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標準可以進行統一，增加考評的客觀性，提高考評結果的準確性和科學性。