國內人才市場現狀
據瞭解，目前跨國公司進入中國網羅人才正形成趨勢。有消息透露，美國貝爾公司進入上海後，很快就吸納了100多名畢業於上海交大、復旦、中科大、北郵等全國重點院校的碩士、博士研究生。其它許多國外知名企業在中國搜索人才也在不知不覺中進行，僅AT＆T一次就從中國挖走了3600名軟件人才。而據國家人事總局上個月頒佈的一個關於准許“洋”獵頭公司進入中國人才市場的管理規定，更使得國外知名獵頭公司競相逐鹿中國。
據國家人事部發布的全國人才市場供求信息顯示，1-7月份，用人單位在被統計的人才市場發佈需求238.1萬個，登記的求職人員共811.6萬人，職位供需比爲1：3.41，全國人才市場供求的總體形勢是供大於求。專家認爲，這一供需比尚在合理範圍，我國人才供需總體仍屬於良性狀態。
另據全國人才市場供求信息表明，用人單位對大專以下學歷存在大量需求，但大專以下學歷求職人員的求職難度比起大專以上學歷難度大。目前北京、上海、深圳三地的人才市場求職人員總數佔全國7個重點城市總數的40.5％，成爲我國各類人才求職熱點地域。同時，我國東西部地區在人才供需上存在較大差異。總體上西部人才市場供求情況好於東部，西部求職較爲容易。
競爭形勢
目前，在經濟較爲發達的北京、上海、廣東等地，人才戰愈演愈烈。北京有着國內最多頂尖高校和科研機構本地化優勢；而廣州市在成功地舉辦了第一屆留學人員交流會後，已開始向海外人才“第二次招手”，並且制定了“十大措施”廣攬各地賢才；上海也計劃在年內出臺十項政策，爭取把最精華的人才留在上海。
雖說，目前國內的人才結構已經有了很好的調整，但從總體上看，國內人才競爭在微觀層面還存在着兩方面差異，一是地域的差異，一是行業的差異。我國地區間經濟發展的不平衡一直是制約國民經濟增長的瓶頸。目前，東部沿海地區的人才幾近飽和，而廣大中西部地區仍然人才匱乏。目前最關鍵的問題是如何提高國內人才的整體素質。包括對國際慣例的通曉，語言和文化的交流能力，以及紮實的專業知識和腳踏實地的工作作風。從目前情況看，在全國重點城市人才市場供求前10位的專業中，大專以下學歷人員佔求職總數的64.7％；市場營銷、經濟、電子工程等專業的需求量最大；而經濟、電子工程、市場營銷、財會專業的求職者較多。
加入WTO後，將有更多國際化企業進入中國，他們對於人才會有一個很大的需求。去年10月，微軟公司總裁鮑爾默在清華大學演講時，毫不掩飾自己親近中國學生的意圖：“在中國有無數優秀的、富有創造力的技術天才。在微軟的西雅圖總部，有100多名清華畢業的研究生。如果你們希望到微軟，可與我聯繫。”被稱爲網絡時代已經落後的德國也不甘示弱，去年，一項旨在吸引人才的計劃——“綠卡工程”被正式實施。據說印度已經有5000人就“綠卡工程”提出申請，而德國人則將下一個目標鎖定在中國。因此，當前中國，既面臨高新人才緊缺的狀況，又面臨着人才流失的危脅。
IT人士心理觀
美商網中國區市場部經理但華香：入世對人才市場的衝擊，一方面體現在爲人才帶來更多個人發展的機會；另一方面，入世後對高級人才的需求越來越強烈的狀況使得處於不同發展層次的人都感到岌岌可危。而市場對高級人才的需求越來越多集中於對跨文化交流、熟悉本地化運作、既懂金融又懂法律、既懂國際貿易又懂英語的人才身上。因此，各類處於職場上的職業人只有不斷地爲自已充電，提升自已的能力才能適應形勢的需求。
從整體上說，國內人才市場的變化對國家是好事，這體現了國家對於人才結構的調整；另一方面，具體到個人對企業的要求，要看企業的環境適合不適合自已，及個人能否適應企業的要求兩方面。個人對企業的選擇要看企業給個人發展的空間到底夠不夠，能否獲得可持續發展，是否符合人生目標。
具體來說，企業與人才之間的關係應該都保持心胸開闊。對於個人來說，不但要對自己負責，更要對企業負責，不能太多地考慮自己的利益。企業在爲個人提供良好發展舞臺的同時，個人也用自已的勞動爲企業創造價值，同時獲得自已能力的提高。作爲清醒的職業人，要善於在工作中尋找樂趣，不斷地進步，而不能太多計較個人得失。對於企業來說，也應保持心胸開闊，不能急於求成。對於人才的要求不能以馬上爲企業創造效益爲標準，應該有個緩衝期。目前對於IT企業來說，總體上存在着浮燥的作風。這體現在人才管理不完善、企業內部溝通不完善、企業發展框架不完善幾個方面。IT企業在發展的初期總是過多地停留於概念的炒作階段，只過多地燒錢圈地，沒有良好的激勵制度。內部上下層溝通不夠，企業發展的總體框架不斷地變化，這隻能給員工造成不穩定的情緒。因此，企業要提供良好的用才、留才的人才機制，爲員工提供培訓的機會，鼓勵員工不斷地學習，提高自身能力。當個人無法在企業獲得個人升造的機會，也應該劃被動爲主動，主動尋找機會，不斷培訓自已，自我充電，提升能力。
作爲冷靜清醒的職業人，在對企業進行選擇的時候，要有系統的擇業觀。薪金待遇固然重要，但個人能否在企業獲得可持續發展更爲關鍵。
國內企業應對之策
中國加入WTO，爲跨國公司開展在華業務創造了機會和條件；對於那些打算進入中國市場的跨國企業來說，要想搶佔中國市場，最聰明的做法是“挖人”，尤其從國內企業“挖”中高級人才，因爲“挖”來了關鍵人才，就等於挖來了未來的財富。爲了開拓中國市場，前不久，AOL時代華納任命米切爾.詹姆斯爲該公司的首席人事官員，這位女伯樂走馬上任後，將重點負責在華人才挑選業務，同時致力於爲AOL時代華納組建一個高效的人事管理架構。據瞭解，中國金融系統的7000名頂尖人才，已經上了外資公司的挖才名單。
從實力上看，外企是有一定的優勢。他們不僅可以提供高薪、福利和大量培訓，還有完善的管理制度和核心技術。在這裏，我們介紹幾個有代表性的跨國大公司的用人之道。
IBM：IBM每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎麼做切合實際，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地幹了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權決定將額度如何分給這些人，並具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。
摩托羅拉的6種權利：摩托羅拉員工每個季度都要問自己、問公司6個問題。這6個問題是：1.您是否覺得在摩托羅拉工作有意義？2.您是否具備勝任本職工作、並且使工作獲得成功的知識？3.您的培訓是否已經確定並得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？4.您是否瞭解您的職業前途，並且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？5.過去的30天來，您是否都獲得了中肯的意見反饋，並有助於你改進工作績效或促成您職業前途的實現？6.您個人的情況，例如性別文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？
INTEL：Intel鼓勵員工進行建設性對抗。Intel認爲，員工之間因爲解決問題而引發的種種爭執是不可避免的，這些對立與抗爭是必要的，因爲它代表來自種種不同角度的見解。
北電：在北電網絡，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會。當然輪崗要徵詢員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然後人力資源部會在別的部門給他機會，有時侯別的部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。爲了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月。另外，挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。
國外企業用人之道
入世對國內人才市場的衝擊不言而喻，特別對那些處於IT前沿的國內互聯網企業來說更爲嚴重。面對人才危機，除了要有一套在關鍵時刻的應對措施外，更要有科學長遠的人才戰略。下面就讓我們看看幾家IT企業應對人才危機之策。
燦坤企業人才觀
作爲以小家電製造起家的燦坤公司來說，從當年名不見經傳的小企業到如今逾2.5億美元年營業額的家電製造業巨人，燦坤公司已從小家電等傳統家電跨越到電腦等IT領域。伴隨着入世對企業人才的衝擊，燦坤公司深知與其坐以待斃，還不如儘早在企業內部建立一套科學、有效的用才、留才制度。而燦坤能夠在多方面取得今天的成就，這也得益於公司獨特的人才管理模式。
重視教育訓練，關心人力養成是燦坤公司人力資源管理方面的一個法寶。經過數年的探索和實踐，燦坤逐步形成了一套完善、系統、健全的教育訓練體制，這爲各個崗位輸送合格人才提供了有力保障。公司於1994年率先開創外商企業辦學之風氣，成立燦坤學院，這成爲燦坤培養人才的重要搖籃。
建立和推行積極有效的激勵措施，不僅爲公司選才、育才創造了誘人的條件，也爲公司用才和留才提供了有利的保障。公司通過每年給予幹部職務晉升；提供幹部相應職務津貼和住房津貼；通過設立履約獎金對如實履約的幹部予以獎勵的'鼓舞。同時，通過調薪和發放獎金，依據工作表現給予適當獎懲，不僅讓員工的努力和價值得到充分肯定和表彰，而且讓每一位員工感受鐵的紀委後面是愛的鼓勵。
在提供良好激勵制度的同時，燦坤公司也爲員工創造良好的企業文化氛圍。其內部刊物《燦坤人》及《燦坤管理週報》不僅是公司領導與員工之間，員工與員工之間溝通與交流的最好橋樑，也爲員工提供了施展才華的天地。總經理信箱、《燦坤人》信箱等爲員工與上層管理者之間開闢了有效的溝通途徑，增強了企業凝聚力和向心力。
阿里巴巴如何留住人才？
從企業發展運作起，阿里巴巴就一直把企業的人才結構放在公司整體發展的戰略高度來考慮，並且有一套成熟的人才管理模式。互聯網企業一向被人稱爲“短命企業”，企業內IT人才流動性較大。針對這一特點，阿里巴巴對於企業與人才的關係一向強調企業要爲人才提供足夠的發展機會及展示空間，這纔是企業建立良好人才管理制度的關鍵。因此，爲了能留住適合企業發展的人才，阿里巴巴從三方面來塑造適合自己企業特性的企業文化。
首先，創造良好的企業工作氛圍。在阿里巴巴裏面，“工作滿意度”是公司爲員工創造良好工作氛圍的體現。爲了不讓企業充滿官僚家長的工作氛圍，公司向來都非常注重員工對企業滿意度如何，儘量讓員工 “OPEN”，就是讓員工工作講話都能開放，不拘小節；“SIMPLE”，就是讓員工感到公司整體的人事關係簡單明瞭，員工之間沒有任何疑慮、顧忌。“PASSION”，就是讓員工能夠充滿工作激情。另一方面，通過員工與公司高層領導直接對話的制度，讓員工直接與公司高層進行心理的交流，進一步做好企業內部的溝通。僅今年下半年，員工與公司高層對話的機會就達三次之多，參與的員工佔公司總部員工的75％以上。
其次，從薪金報酬方面來解決員工的後顧之憂。對於任何企業來說，從薪金、待遇等方面來儘量滿足人才的需求都是留住人才的最基本方法，對於阿里巴巴來說也是如此。爲每個員工提供儘量符合自己的薪金待遇，也是阿里巴巴對於人才管理的一項最基本方法。對於業務人員來說，銷售提成是考覈員工基本工作能力的最好體現；而對於一般員工來說，在從薪金上肯定員工工作能力的同時，給予員工成爲企業股東的機會，讓員工能夠成爲自己的主人，最大限度地發揮員工的創造力及潛力。
最後，爲企業員工提供更多個人發展的機會。考慮到企業員工潛力開發對於企業的重要性，阿里巴巴每年都投入巨大的費用用於人才的培訓，力爭讓公司的每個員工都能有培訓的機會，最大限度地發揮員工潛力。以今年來說，公司對人才培訓的投入比去年增加了十倍之多，儘量讓新的員工較快熟悉自己的工作，以便有更好的表現；讓老的員工能接受不同方面技能的培訓，有機會成爲多方面的人才。通過內部人才選撥制度，讓員工換崗發展，有機會接觸到不同方面的知識及管理。
通過以上三方面的管理，阿里巴巴創造出了一套適合於自身企業特點的現代人才管理制度，也正得益於此，使得阿里巴巴一直走在中國互聯網戰線的前沿。
評點：人才應提到資本戰略角度來考慮
當國外知名企業一次又一次從中國挖走大量高新人才的時候，也許有人感嘆，不能再讓中國成爲國外人才培訓基地了！入世後，中國的人才市場也必然全面開放，國內人才競爭愈演愈烈將成爲不爭的事實，一向平靜的國內市場有可能變成硝煙瀰漫的人才爭奪戰場。外資企業將更加頻繁地到中國網羅他們所需要的人才。如何爭取、留用對企業有用的人才將是各行各業的管理者所必須面對的課題。當前，人力資源作爲企業的一個有效組成部分，其重要性以及其所處的戰略地位已漸漸凸現，留住人才恐怕比吸引人才更重要。我們有理由相信，在未來競爭中，人力資本將與資金資本一樣處於同樣重要的地位。