企業核心競爭力的分解意味着垂直一體化和專業化正成爲製造業的主導趨勢，尤其是在高科技產業。垂直一體化，打破了“閉門造車”的傳統。
外包是不可逆轉的發展方向
資產管理是生產外包的首要動因。外包策略把諸如設備和工具等生產資產從企業的資產負債表中轉移出來，並且這對公司縮減成本也是很有幫助的。與此同時，這也促使一種新行業的誕生——合同製造業（Contract Manufacturing）。靈活地提高企業的產能是合同製造業的價值所在。另一方面，優秀的製造企業也可以通過把自己的固定成本分攤給多個客戶，以達到降低單位固定成本的目的。此外，資源的再利用也可以達到降低生產風險、獲取規模經濟的目的。同樣，諸如廠房、倉庫等專業化設施也同樣可以外包給其他企業。
然而，那些導致管理決策失誤的外包現象與有意義的供應鏈變革是完全不同的，我們必須將這兩者區分開。有些企業一味地剝離有價值的資產，連主要的業務流程也被外包給其他公司，最終導致知識產權的喪失。此外，職能部門的分解也加速了人員的流動，迫使企業進行更多地外包活動。由於企業的核心競爭力一旦流失，要想重新獲得這些核心競爭力幾乎是不可能的事情，所以草率地剝離核心資產和過多地依賴無益的外包活動都只是一種惡性的循環而已。
這樣不但沒有削減成本，還將把核心知識、以及與知識產權相關的權力都移交給諸如合同製造商這樣的合作伙伴，從而破壞了原有的、支撐雙贏關係的勢力平衡。反之，這些獲取核心競爭力的合作伙伴又順應成爲了新的製造商，他們通過提供全套的解決方案（Turnkey）迅速成長起來。但實際上，他們又重新回到了高科技產業一直所努力解決的垂直一體化問題。垂直一體化的迴歸破壞了“價值協同網絡”的真正價值——在這種“價值協同網絡”中，專業參與者的協作能快速而準確地對客戶需求做出響應，並降低總成本。
外包的真正價值就是，它能將幾個高度專業化的企業集合在一起，形成一個獨立的、靈活的、有價值的企業實體。信息技術和全球性物流設施使專業化分工成爲可能。在專業化分工的商業環境中，可視性的維持能力、以及向那些擁有最佳執行力的業務夥伴分派作業的能力直接決定了供應鏈的競爭能力。爲了取得成功，每個業務夥伴必須在成本和快速響應兩者之間取得最佳的平衡。然而，鑑於實際操作的複雜性，要想取得這種最佳平衡還是很困難的。
挑戰
當企業藉助外包活動把更多的精力集中在自己的核心領域時，外包活動所形成的專業化合作夥伴網絡也需要更多的關注。網絡節點之間的溝通不僅提供了端到端的供應鏈可視性，而且還讓合作伙伴在市場活動方面達成了共識——市場活動必須與市場需求緊密結合。協調是成功外包的先決條件。總之，只有流程和人都同時具備時，外包纔有可能獲得成功。
另一種挑戰就是擴建現有的基礎設施，以形成一個靈活快捷的物流配送網絡，而靈活快捷的物流配送網絡又需要更加可靠的業務流程來支撐。通常，系統應用只能逐步地實施。
最後，不斷地適應變化的商業環境也是協同價值網絡的挑戰之一。由於高新技術產品的生命週期相對較短，所以它們的供應鏈就需要根據企業的外部變化不斷地改進和更新。另外，許多高科技產品的市場需求變化也非常快。總而言之，成功外包所要面對的種種挑戰就足以讓人望而卻步。
外包對採購活動的影響
隨着這場變革的興起，惠普公司多年以來一直在解決種種的外包挑戰。任何外包企業都會看到這樣的一種結果——高額的採購費用（佔收入比例）而今是外包的焦點問題之一。由於企業所採購的產品和服務變得更加複雜繁多，因此採購職能也變得日益重要。這不僅表現爲企業採購數量的增加，他們同時也獲得更好的採購機會。
簡而言之，採購的主要價值就是使企業具備大規模的採購能力，並通過可行技術、私人或者契約關係獲得更優惠的採購條件。優惠的採購條件可能表現爲較低的採購價格、更好的供貨能力、分配更多熟練員工等多種形式。
維持“首選客戶待遇”的優勢地位是惠普公司發展“buy-sell”服務所要面對的挑戰之一。“buy-sell”服務允許公司將產品的實體管理和組裝作業外包給其他公司，同時又不會失去資金流的控制權力。在這種前提下，供應商可以直接向合同生產商或合作伙伴提供零部件，並使惠普公司避免參與原料管理作業。同時，“buy-sell”服務也使供應商關係得到很好的維持，從而確保各種議定的採購條款得到真正的履行。
全球性採購活動是外包給“協同價值網絡”帶來的第二種價值體現。信息技術和物流使資源獲取實現了地域性的流動。在這種資源獲取活動中，原料流能夠動態地適應商業和政策的要求。反過來，這又爲企業獲得區域性關稅優惠待遇提供了機會，同時也創造了巨大的財務彈性。這樣，企業不僅能夠優化原料的採購成本，還能避免不必要的關稅。
另外，企業的研發部門也逐步走向專業化。儘管產品設計的採購需要嚴格的採購流程，但這種趨勢依然不減。產品設計的採購主要體現在合作伙伴的轉變上，由原來的合同製造商(CMs)逐漸轉變爲原始設計製造商(ODMs)。正當原始設計製造（ODM）在專業化和一體化之間達成妥協時，設計、製造和物流的分類計價（Unbundling）使採購的作用和價值都得到進一步的加強。資源獲取的流程管理（Sourcing Process Management）是採購的總體價值的另一種延伸。惠普公司相信專業化的提高、分類計價將爲所有相關的業務夥伴提供戰略優勢。
小結
製造業在全球範圍內參與競爭與運作的本質正在發生改變。企業核心的分解已經將傳統的內部職能、甚至是資產負擔一同外包給有實力的外部公司。在爲企業創造價值的過程中，這些全新的專業公司逐漸成爲企業的合作伙伴。只有通過採購活動將供應鏈的各個環節緊緊粘合在一起時，專業公司的工程師或者採購專家才能充分發揮作用。爲了更好地實施採購策略，綜合企業的專業化需要標準的模塊設計和標準接口。
反過來，信息技術和物流使標準化得以實現，從而形成了更小、更專業化的組織。專門技術、國際視野、採購專家的動機、以及戰略性流程都是成功的先決條件。儘管從長期來看，專業化的應用範圍和投資回報還非常有限，但只要流程接口的成本不超過規模經濟所產生的效益，那麼採購行業就可能得到推廣，自然，採購助理也是一個不錯的職業。
