導讀：對於不少管理人員來說，嘴上講的是“績效管理”，實際上心裏想的、手頭做的卻是“績效考覈”。
一名張經理說道：“天天講管理，市場還做不做。管理是爲市場服務，不以市場爲主，這管理還有什麼意義。又是規範化，又是考覈，我們哪有精力去抓市場。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜着走。”
好在“績效管理”也是輕車熟路了，張經理給每位員工發了一份考覈表，要求他們儘快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那麼久了，下屬又那麼多，自己不可能一一都那麼瞭解，誰好誰壞確實有些難以的區分。不過，好在公司沒有什麼特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊，員工的自評差不多也結束了，張經理隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考覈溝通。問題總算解決了，考覈又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。
看到這樁案例，恐怕大家都會想到：“這樣的績效考覈到底有什麼好處？這算不算是績效管理？”
從人力資源部來講，考覈內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環一樣，日復一日，年復一年的在重複使用着。
從員工來講，年復一年的、重複撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考覈不過是一種“形式”。
從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一槓子，如果公司廢除考覈或將考覈權交給人力資源部，那將是一件極爲開心的事情。
但從實際上來看，張經理所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什麼不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重複做；同一個錯誤重複發生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道爲什麼會這樣。
在上面的案例中，張經理錯誤地認爲績效評價就是“績效管理”，“績效管理”就是填表和交表。
因此，認爲要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因爲這些錯誤概念能使最好的`經理暈頭。
“績效管理”不是：
簡單的任務管理；
評價表；
尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
人力資源部的工作；
經理對員工做某事；
迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
只在績效低下時使用；
一年一次的填表工作；
績效考覈；
對事不對人；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，並在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：
期望員工完成的工作目標。
員工的工作對公司實現目標的影響。
以明確標準說明“工作完成得好”是什麼意思。
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
工作績效如何衡量，即績效標準是什麼。
指明影響績效的障礙並提前排除或尋求排除的辦法。
實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。
績效管理不是一個什麼特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓後發出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什麼！”
績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。
通過上述兩大循環，我們不難發現，績效考覈只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解爲績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認爲它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認爲它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯繫，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認爲它毫無意義也就不足爲怪了。