改革開放以來，我國企業發展迅速，爲社會穩定、經濟發展做出了不可忽視的貢獻。我國企業的管理者們也越來越重視現代人力資源管理的思想和方法，開始構建適合本企業的績效管理體系。然而實施一套有效的績效管理體系並不是一件很容易的事，在具體實踐中，反映出各種各樣的問題，尤其體現在績效評估指標體系的設計和績效管理體系的實施過程中，嚴重地妨礙和削弱了績效管理應起的作用。
1、績效的含義
績效(Performance)，也稱業績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。 尼科爾斯(Nickols)給績效下的定義是“行爲的結果”。“行爲是個人的活動，由於該活動的實施，行爲者的環境產生某些變化，而這種變化的程度便是行爲的結果。”(1977，p.14)美國績效技術研究的先驅者吉爾伯特(ert)在1974年論述績效概念時，把它與對企業組織有價值的“成就、業績”相提並論。根據我們對國外有關文獻(如《績效改進》刊物等)的查閱，“performance”這一英文術語與漢語的“績效”的術語基本上表達的是同一概念，指成績、成效和業績。
績效的概念包含行爲和價值兩個方面。目前存在一種典型的認識誤區是將績效等同於行爲，有寫人習慣於把工作忙(行爲)與貢獻大(價值)直接掛鉤。吉爾伯特於1978年指出：在評價業績時，要對行爲和績效加以區別。他認爲：一個人可以忙忙碌碌地工作，但成效甚微，或結果相反。在績效的理念中，不接受“沒有功勞，也有苦勞”之類的說法，而只能用業績來衡量工作行爲。一個企業組織中負責勞動安全保護的領導如一直忙於處理工傷事故，那麼他這種忙碌的行爲是經不起績效觀念的檢驗的。價值作爲績效概念的屬性之一，要求工作行爲取得組織系統所期望的、符合組織發展總體目標要求的成效。針對那些注重行爲而忽略業績的思維習慣，吉爾伯特(1992)討論了一個非常關鍵的命題，即我們這門學科的對象是什麼?他提出：人們易於將人的'行爲作爲對象來研究，但實際上績效技術對改變人的行爲本身並無興趣，它關注的焦點是行爲所產生的有價值的“輸出”，即工作業績。依據他本人的實踐經驗，知易行難，在企業改革的實踐中，將績效的理念付諸實際行動是“最難做到的事”。
按系統論的觀點，一個企業組織是一個系統，該系統由若干職能部門組成，橫貫於各部門之間的是作業流程，稱過程;而一個作業流程又由若干工作崗位組成。據此，從系統的層次性上看，績效又分爲組織層次的績效、過程層次的績效和工作崗位層次，即員工個人的績效。這些層次的績效必須是一致的，才能產生整體效應。
2、績效管理的含義
績效管理的根本目的是爲了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標。爲改善企業績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的範疇之內。應該說績效管理作爲一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的範疇之中。因此給績效管理下個定義病不容易。
目前，關於績效管理的觀點有三種。
(1) 績效管理是管理組織績效的一種體系。
(2) 績效管理是管理員工績效的一種體系。
(3) 績效管理是把對組織的管理和對員工的管理結合在一起的一種體系。
第三種觀點可以看作是前面兩者的結合。這種觀點認爲有必要對各個層次的績效進行管理，也是對績效管理理解比較全面的一種觀點。績效管理作爲一種管理思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。它強調動態和變化、強調對企業或者組織全面和系統的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立的、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉到機械、僵化的陷阱。