總結是對某一階段的工作、學習或思想中的經驗或情況進行分析研究的書面材料，通過它可以全面地、系統地瞭解以往的學習和工作情況，快快來寫一份總結吧。總結怎麼寫才能發揮它的作用呢？下面是小編整理的績效考覈管理總結，歡迎閱讀與收藏。
績效考覈管理總結1
績效考覈是人力資源部的核心工作內容，也是公司的20xx年的主要工作內容之一，爲了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5—7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政 部人力資源部）進行績效考覈試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、 職能部考覈試行結果
本次在職能部強力推行的績效考覈系統包括：部門kpi指標考覈、崗位工作目標考覈、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最後的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
1、部門kpi指標考覈（tp）：部門的績效考覈本身的難度係數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考覈工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考覈。
2、崗位工作目標考覈（ip）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考覈，從三個月的ip考覈試行情況來說，各職能部都通過此項考覈有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考覈是基本有效的。
3，員工工作能力評估（cp）：職能部經理的cp考覈是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的;職能部員工的考覈也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），並採用的是上司直接考覈的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部cp考覈較爲客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考覈是有效的。
4，員工工作態度評價（at）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行爲。這種行爲和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考覈數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考覈衆數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的.投入程度。at考覈也是有效的。
二、考覈試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考覈本身設計問題
做爲考覈本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考覈的人力資源背景相對薄弱。 績效考覈體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考覈體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考覈試行，我們認爲考覈實施操作過程中的關鍵問題是被考覈者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考覈結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考覈結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考覈試行來看，部分考覈數據的失效是由於這一問題而產生的，被考覈者與員工之的溝通與互動是我們考覈具體考覈結果是否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據以往考覈試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認爲本次考覈還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考覈實施過程中，認爲考覈無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考覈在沒有形成習慣之前，考覈推動仍然是一個很重要的問題，考覈的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考覈試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考覈體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善，在實踐中不斷的優化考覈體系;
2、通過引導培訓，逐步的導入考覈理念，逐步形成考覈習慣;比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3、加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考覈溝通與互動。
4、強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考覈系統面向中高層管理者的推銷工作。
5、與績效掛鉤，有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後通過調整達到考覈體系不斷優化的結果。最終考覈體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考覈的下一步工作目標與工作思路工作目標：
建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路：
1、職能部的考覈試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展（5—7月）。
2、9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。
績效考覈管理總結2
又到一年年終，對於公司人力資源部門如何確保考覈公平、公正?如何根據年度考覈結果分配年終獎金?如何通過績效有效激勵員工?這個都是許多老闆和公司人力資源部門需要思考的問題，如果這些問題解決不好將會導致優秀員工流失，甚至嚴重影響到企業的穩定與持續發展。
如何有效實施年度績效考覈呢?公司制定了下一年度的經營目標，人力資源管理系統如何支撐到企業的經營目標實現，這值得HR深思的。因爲制定科學的人力資源部年度工作計劃，以及在此基礎上做好關鍵崗位管理是確保企業管理經營目標得以實現的關鍵。
在各個企業中往往是人治大於法治，HR想要出臺一個政策或方案，首先是要說服的人是老闆，他不點頭，及時你有千萬種想法，最終都會有如水中月、鏡中花無法實現。即使老闆同意了，在日後執行的過程中，也會因老闆的原因而大打折扣，一般老闆都很忙，年終考覈在他們的概念裏基本上都是額外支出的部分，會下意識去抗拒，所以優秀的HR會盡可能的幫老闆把負面的情緒洗掉。
老闆覺得可行，也是支持的，但最大的困難又來了，各部門的領導阻擋在我們前進的路上，年終考覈涉及到年終獎金的發放，每個部門領導都會想爲他的部門和下屬爭取到更大的利益，那HR在制定考覈辦法時必須把想法和細則和各部門領導反覆溝通，充分達成一致後才能實施，當然，過程會很曲折，充滿各種的博弈和妥協。
衆所周知，績效從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織爲實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
此外，在年終績效考覈過程中，管理者、員工都會有許多關於工作指標設定、定量數據來源、分數計算等方面的問題，HR首先要做到心中有數，員工可能提到的問題在考覈前就有一個準備，不能等問題來了纔去想，才匆忙去翻制度找答案，體現出不專業性。時代光華認爲這個時候可以通過績效考覈培訓讓HR輕鬆應對年終考覈方案。
考覈工作不是一蹴而就達到完美的，需要我們在考覈過程中不斷地去發現問題，並且去完善，也需要我們對公司的業務流程和運作方式有清晰的瞭解，才能保證這項工作的正常完成。
同時，明確每項指標的數據或資料來源和收集方法，再選擇適當的評估工具，最後實施績效評估與面談。做績效管理並不是把眼睛死死的盯着員工，而是要把員工放在企業建造的規範化管理的系統中。只有把人放在系統中，人才能發揮更大的潛能。
績效考覈是企業管理逐步走向規範與成熟的具體表現，有效的考覈不僅是員工個人利益與發展的需求，也是企業科學規範管理，不斷提高內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現手段。
績效考覈管理總結3
爲了切實搞好“大幹180天”，奪取工程進度、質量各項指標圓滿完成的活動，加快施工作業現場的工程進度和質量控制管理，營造良好的工程管理氛圍，提高員工的積極性和創造性，激發他們最大的工作潛能，根據公司“關於召開大幹‘大幹180天’動員大會的通知”活動的要求，結合公司項目工程管理的實際，從工程系統管理角度，談一些工作總結和下半年的工作打算。
上半年裏，我公司工程管理工作在公司領導的正確引導和各基層單位的大力支持下，通過工程系統人員的努力，較好的完成了年初制定的各項計劃，日常管理工作進行有序。可以看出，在工程系統人力資源不足的情況下，公司領導統一安排，協調指揮，工程管理系統解決問題和處理問題的能力沒有減弱，相反有了較大的提高，較好的滿足了現場項目管理和服務，滿足了業主、監理和有限公司內部工程管理的需求。主要表現在以下方面：
1、總結了以前工程管理存在的不足。進一步完善管理制度，強化過程管理，抓文件、資料、信息溝通單的過程控制，以期達到先想後做，先計劃後實施的目的。
2、着力推行前期策劃工作，將前期策劃與新開工程的籌備工作緊密地結合起來，利用策劃過程中的集思廣益，預測風險，提醒項目經理和項目部，以期在實施過程中能克服困難，化險爲夷。
3、及時準確的做好與上下級溝通工作，將工程管理工作逐步向正規化，程序化推進，以期不斷地提升公司的工程管理水平。
4、借這次“大幹180天”的東風，工程管理部要全力爲項目服務，當好參謀。希望各項目部除認真組織、合理投入、精心管理外，要一鼓作氣，把工程管理工作狠抓一把，上一個臺階，不能停留在大幹只是投入多的人力、物力、財力上，忽視工程的過程控制和質量管理。要防止出差錯，出廢品。
5、實事求應該是我們的工作作風，抓大幹不要忘記了日常的基礎管理工作。要克服工作不踏實、浮躁，抓大放小的工作作風。工程管理系統工作抓不徹底，各種管理制度和辦法執行力度不強，上下級溝通不及時的現象，是工程管理工作中普遍存在的問題。工程施工的有關施工技術文件，如前期策劃、施工組織設計、施工方案等，不能及時上報和按規定的程序完成審批工作，不能完全按照程序文件彙編的要求形成完整的施工技術文件體系和管理要求，普遍欠缺腳手架、深基坑、大模板、臨時用電作業設計等專項施工方案;計量器具的檢定沒有嚴格按照有限公司計量器具管理細則中規定的檢定週期執行;完成的分部分項工程及單位工程的質量檢驗評定沒有隨施工進度及時組織驗評，也不能按時報送報表及交竣工資料;三檢制度落實不到位，普遍不能對質量事故按“四不放過”的原則進行分析和處置;幹工程虎頭蛇尾，開工工作有人做，收尾工作無人抓，人員流動後，工作不交接、無人接替或互不清楚，造成交竣工無總結，結算少資料等等，要在這次大幹高潮中注意，避免發生。當然這些現象的產生究其原因還是系統管理人員缺乏，缺少上下一盤棋的觀念，各行其是的傳統作風造成的。工程管理部要在以後的工作中將努力提醒各位同仁，加強溝通，加大宣傳貫徹力度，全力整合系統資源，在系統中形成較強的凝聚力和號召力，使工程管理系統人員逐步養成規範化、標準化的工作習慣。
6、在大幹高潮中，工程管理系統人員要加強業務知識和各類專業知識的學習，努力提高業務水平和綜合素質，要注意技術工作的管理合法性，嚴格遵守規定的操作程序，加強制度的學習和理解，加強對建築施工相關法律法規的學習和領會。
7、質量就是生命，產品代表人品。幹工程與做人聯繫起來，要達到“求精求效”的雙重境界，不是喊幾句口號能解決了的，需要我們“先做人後做事”，不加強管理是難爲“兩全”的。這是對每個工程管理人員綜合素質的檢驗和考驗。大幹180天，不僅追求的是效益最大化、工期最短化、質量最優化的目標，更重要的是檢驗我公司的管理水平和展示我們的施工能力，在公司範圍內掀起一個比、學、趕、幫、超的勞動熱潮，振奮每個員工的精神。
8、質量、環境、職業健康安全管理體系運行的情況實在的講，有些開始鬆勁了，這麼些年來，體系運行雖在循序漸進的提高，但真正要達成共識，自覺運行，還有一個過程。要加強學習，持續改進，不斷提高我們的認識。現在年青的人多了，沒學習;老的人要退了，也不學習，確實趕不上管理髮展的需要。在“大幹180天”的東風吹拂下，作爲工程管理系統的牽頭部門，再次呼籲各位同仁，要帶頭抓好和推動“三位一體”體系運行的工作，要統一認識，實現體系運行的最高境界：即在確保守法經營和顧客滿意的前提下，超越法律法規要求，結合企業的特點，實施品牌戰略，突顯企業特色，持續改進體系運行績效，在取得良好的社會效益的前提下，擴大市場份額。
各位領導、同志們：我們的工作任重且道遠，“大幹180天”後我們將總結成功的經驗，也要吸取失敗的教訓，然而還得繼續大幹。要讓公司走上良性發展的軌道，還需要公司領導的英明決策，需要各位同仁的共同努力。工程管理部將與你們一道，協力同心，共圖發展。