作爲生產力的第一要素，人具有主觀性和能動性，也是現代化企業管理的核心。科學合理的人力資源管理能夠有效的推動企業持續、健康、穩定的發展。下面是本站小編爲您收集整理的hr工作案例分析，有需要的可以看看，希望能幫助到你。
從2010年7月28至2010年8月10日，與各個部門的負責人開展一次工作交流和溝通工作，對需要了解的問題進行設置，採用結構化和非結構化的訪談方式，瞭解目前各個部門的工作現狀以及對整個部門的認識。在對各個部門進行了解的基礎上，開展相應的分析。
通過對各個部門的瞭解，形成一些問題，並對這些問題進行整理，向分管副總進行了解。各部門將各自的半年工作總結提交，在查看的過程中，對各個部門有了更進一步的瞭解。對人力資源工作的開展提供可供參考的依據。具體如下：
一、企業的內外部環境
1、本企業在同行業中具有比較好的影響力，所具有的資質水平在本地區具有優勢，這種影響力能夠更好的吸引應聘者。
2、本行業涉入的門檻較低，低水平的人員的涉入，勢必對本行業產生一定的衝擊，短期內形成對企業的外部競爭。長期來看，從其他行業的競爭模式來看，每個行業都會經過一定的改革，大企業在本行業中會更具競爭優勢。本企業在行業中的地位比較穩固，更具有競爭優勢。
3、本企業在經歷了一定的積累之後，開始轉型之路。注重管理能力和管理水平的提高，重視人才的培養和開發，並加大管理的投入。開展一系列的工作，進行相應的改革，初見成效，員工觀念有一定的改變。
4、現有的部門比較健全，形成一定的內部監督管理機制。
二、人力資源的現狀分析
我們公司經過調整，人力資源水平有了一定的進步，在交談的過程中，有不少人也提到這個問題。在與分總進行交談的過程中，針對本部門所遇到的問題，正在努力通過購買規範類書籍，在工作中進行指導;或者通過制定相應的標準進行約束。
總體來說人力資源管理需要解決的是發展戰略與人力資源管理的不匹配、公司發展與員工發展的不匹配。
關於人力資源的現狀的如下所述：
1、人員構成
目前公司現有人員130人，其中濟南總部122人，新疆分公司8人。研究生學歷1人，本科學歷32人，佔總人數的26.23%;專科學歷62人，佔總人數的50.82%;專科以下29人，佔總人數的23.77%。男女比例方面，男性員工82人，女性員工40人，男女比例爲2:1。企業人員的學歷結構方面，根據公司所從事的行業的特點以及對人員的基本要求方面，現有人員的學歷水平基本符合企業的要求。
需要綜合考評人員的基本素質是否與公司的需要匹配。在以後的招聘過程中專以下的學歷的招聘應該採用更加嚴格的評判方式，使員工的學歷結構提高。
2、人員結構
總部管理人員31人，非管理人員81人。在對現有員工進行分析的過程中，發現現有的中高層的人員結構比較健全，所佔比例爲33.61%;基礎崗位的人員所佔的比例達到66.39%，按照中高層的人員比例來說，比較合適。但是中堅力量的整體水平有待提高，據此推測整體的人員結構呈現漏斗式，這種結構不利於公司未來的發展和人員的開發。需要加強對中堅力量的`培養，才能滿足企業未來的發展。
3、部門結構
部門設置比較健全，部門之間層級比較明確，採用各個部門由分管副總進行管理，分管副總向常務副總進行工作彙報，常務副總向董事長進行工作彙報的方式。部門之間存在協作關係，由部門負責人或者分管副總進行工作的協調和溝通工作。
4、 部門內部劃分
各個部門的工作職責相對明確，但是在部門內部的工作劃分方面，存在權責不明確的現象，個人的工作職責，權責範圍有待進一步明確。大部分部門內部的職位等級劃分不完備，崗位的設置有待進一步完善，劃分出各個部門的職位等級。
5、各部門的工作現狀
(1)各個部門基本上對所在部門的人員基本情況和人員構成比較瞭解。對每個人的有相對客觀的評判，並根據評判的結果進行工作的安排，揚長補短，合理的進行人員的分配。
(2)基本上每個部門都存在工作流程，工作流程的建立，有利於更好的發現各個環節的工作狀況，瞭解工作的進展情況，便於從每個環節進行把控，避免出現工作漏洞。但是在對工作流程的建設的瞭解過程中，發現有的部門並沒有形成系統的工作流程，或按照自己對工作的理解來劃分工作模塊，沒有形成書面的材料，並加以確認，或者工作流程過於繁瑣導致工作效率低下，對事件的反應能力降低。
(3)工作觀念方面，各個部門普遍存在員工工作積極性不高，工作效率比較低的現象。工作熱情不高，需要通過一系列的措施，改變現有的工作狀況，提高工作熱情，提高對企業的忠誠度以及團隊合作精神。現有人員的工作理念和對待工作的意識有待進一步提高，使其工作理念和態度與未來公司的管理模式相符。
(4)競爭意識方面和開拓創新精神方面，大部分員工沒有對自己所從事的工作有一個全面的認識，不瞭解競爭的激烈，比較安於現狀，競爭意識不高。在開拓創新方面，按照原有的工作模式進行工作，尚未打破思維模式，開拓創新精神有待提高。
(5)員工梯隊建設和人才儲備方面，比較欠缺。基礎員工所佔的比例較大，中級崗位人員雖然所佔的比例比較合理，但是與崗位的匹配度有待提高。需要在未來的人員開發方面加以調整，形成人員的梯隊結構，便於企業的整體的結構的穩固。目前尚未形成比較完備的人才儲備計劃，根據人員特點，進行全員分析，合適的進行相應的培養，做爲公司的後續儲備力量。
(6)部門的基本工作準則方面，大部分部門沒有形成針對本部門的工作準則。即便不能形成比較規範的工作準則，最好能夠有一份在工作中的注意事項，使本部門的員工在工作中予以規避。
6、對部門和整體的人員成本覈算意識不高，沒有綜合的分析現有人才的結構是否合理，人員的數量和水平與員工所創造的利潤是否成正比。關於這方面的人員分析比較欠缺，需要在日後的工作中加強成本覈算意識。將當期的人工成本和工作效益與以往的成本和收益進行比較，形成比較合理的人員結構。
三、初步的人力資源規劃方向和分析
1、建議採用PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環管理模式，即計劃—執行—檢查---行動，形成管理的鏈條，企業在運作的過程中，通過不斷的分析和檢查，在完成一次循環之後，不能解決的問題，進入下一個循環，通過這種方式進行階梯式晉升，不斷解決企業或者部門所遇到的問題，完成整體的企業的管理升級。在每次管理循環過後，解決一部分問題，通過不斷的循環往復，提升管理能力，對已經解決的問題形成相應的規章制度，進行推廣，逐級改變，最終形成合理的工作規範。
2、加大培訓力度。形成合理的培訓體系，改變現有人員的工作觀念和意識，與公司的管理再造相符合。人力資源部要不斷的開發新的課程，採用多種培訓方式，開展培訓工作。前期培訓的側重點主要集中企業文化、公司發展歷程、企業的發展戰略、規章制度、競爭意識、團隊合作、員工激勵、部門經理的人力資源管理能力、企業發展戰略和個人職業規劃的結合等方面的培訓。目的在於通過這些培訓的開展，轉變員工的觀念，使其與企業形成統一的意識。
3、對現有人員的結構進行調整，增強中堅人員的能力水平，可以通過兩種方式進行：第一對現有的人員進行分析，具有提升水平且對企業忠誠度高的員工有的側重地開展培訓工作，使其形成中堅力量;第二通過外部招聘的方式，進行補充。最終形成梯形或者金字塔型的人員結構，這種結構相對來說比較穩固。另外，對於不符合公司要求，對企業忠誠度不高，工作效率低下，學習能力差的員工進行淘汰。優化人員結構。在對人員進行分析的基礎之上，開展人才儲備計劃，避免各個部門的梯隊建設出現斷裂。
4、每個部門對現有的工作流程進行分析，儘量簡化工作流程，提高工作效率。對還沒有形成工作流程的部門，根據工作的特點，形成合理的工作流程，並對工作流程的每個環節進行控制，減少工作失誤。
5、形成本企業的職位體系，撰寫職位說明書體系。儘量做到權責明晰。
6、通過上述一系列的工作，逐步深入的開展人力資源的工作，建立良好的競爭機制和激勵機制、績效考覈制度，通過績效考覈的實施，不斷改善部門的績效，最終實現公司的總體目標。
7、部門之間增進了解，多進行溝通，在部門之間的工作配合方面，制定統一的工作標準。在人員的調配方面，做到提早通知，提早協調，便於進行合理的工作統籌。相應的組織一些員工活動，增進各個部門之間的瞭解。
8、做好年度、季度、月度的成本覈算工作，瞭解目前各個部門的成本費用，與部門收益之間的比例。人力資源部開展外部的調查，各個部門的人員數量、人員結構、薪資水平等方面合理的比例，在未來的人員結構調整或進行招聘時，能夠提供可供參考的依據。
9、針對員工工作積極性的問題。按照“鮎魚效應的原理”，部門人員比較多的部門，從外部引入1-2名同崗位優秀的人員，通過新引入的人員帶入新的觀念和意識，增強競爭的作用，激活員工的工作熱情。