招聘的藝術可算是最純粹的傳道方式了，因爲你不是在簡單的請求他人試用、購買你的產品或與你合作，而是請求他人將他們的身家性命寄託在你的公司。還有比這更讓雙方都覺得嚴重的事情嗎?爲了讓各位放鬆心情，不妨試試以下九點。
1.僱傭比你更能幹的人。過去有句諺語，“A級選手僱傭A級選手;B級選手僱傭C級選手。”就是說：傑出人物僱傭傑出人物，平庸之輩專找不如自己的人，這樣他們才感到高人一等。(要是你順着這個趨勢往下滑，很快就被最低等級的選手團團包圍，公司充斥着庸才。)我已經意識到上述說法的錯誤：A級選手應該僱傭A+級選手。這需要自信和自我認知，但這是構建卓越團隊的惟一之路。
2.僱傭有認同感的人。一般來說，公司都想找有合適的教育及職業背景的人。但我還要加上第三條要素：應聘者是否真的對你的產品有熱情?因爲如果應聘者沒有了解並喜歡上你的產品，那麼所有的教育和工作經驗都無關緊要。
3.忽略不相關的人。這與第二條有些類似，但還是值得重複。應聘者的教育和工作經驗在紙面上看起來非常重要，但在現實中並不一定如此。微軟的一位高級副總裁對於一家創業企業來說是理想人選嗎?沒有必要。相反，我們應該看到：沒有完美背景的`應聘者有可能正是可塑之才。
4.仔細檢查你的直覺。每個人都有這樣的經歷：自己曾認定會長期工作下去的應聘者最後成爲一個噩夢，而曾認定不會長期工作下去的應聘者卻做了十數年。直覺的問題在於它錯對參半。我建議向每個應聘者詢問相同的問題並作大量記錄，甚至可以通過電話進行首次談話，避免以貌取人。但創業企業的創始人往往相信自己的直覺，所以他們採取非正式的、主觀的面試，但最終導致選錯了人。
5.與獨立證明人覈實。我們有多少人曾經將證明人的調查範圍侷限在應聘者提供的名單上?還有比這更傻的事嗎?我們想選某個女孩，所以只向她所提供的證明人打電話，因爲我們不想聽到證明自己選擇錯誤的言論。應該向獨立證明人進行覈實，至少要包括應聘者的一名上級和一名下級。
6.用購物中心進行測試。假設你在一家購物中心看到了某個應聘者。他在50英尺以外，沒有看到你。你有三種選擇：1、徑直走向他並向他打招呼;2、你自言自語，“我要是撞見他，就跟他打招呼”;3、馬上離開，去另一家購物中心。我的主張是，除非該應聘者會引起你做出第一種反應，否則就別僱傭他。
7.運用你所有的武器。一旦發現完美的應聘者，要運用各種手段把她爭取過來，不限於高薪和期權等條件。而更重要的和更有效的是，你將如何改變世界的願景所帶來的吸引力。(誰不願意跟那些出類拔萃的聰明人一起工作呢?)如果你有這樣的全套祕密武器，應聘者都會願意到你的企業工作。
8.不要急着確認。利用錄用通知作爲談判的起點是冒險行爲，因爲你不知道第一個信息點會遇到怎樣的迴應。錄用通知是對雙方達成的一致協議加以確認，但這是談判的最後一步，而不是第一步。
9.永不要停止招聘。我名下的Garage Technology Ventures有一次從一家大公司(我的第1個錯誤)招聘了一名投資銀行家(我的第2個錯誤)。經過數週的拉攏、多次的討價還價，他接受了我們的一個職位。他只工作了幾天就請病假了。第二天深夜，他發給我一封電子郵件，說他已經接受了之前一位客戶的錄用。我從中汲取了寶貴的教訓：絕不要以爲招聘已經結束。坦白地說，每天你都應該針對每一個職位進行招聘，因爲如果你稍有不慎，他們就可能離職。