高校行政管理人員的績效考覈是高校人力資源管理中的一個薄弱環節，行政管理人員的工作量不易統計，難以有效評判其工作績效的優劣，運用傳統的績效考覈方法對高校行政管理人員進行考覈不能有效滿足人力資源管理工作的需要。下面是小編蒐集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：目前許多高校行政管理人員的績效考覈流於形式，不能全面準確地反映工作內容，評價結果與實際工作產生偏差，從而爲高校管理工作的開展帶來隱患。針對高校行政管理人員的工作特點和內容，建立切實有效的得績效考覈體系，是諸多高校面臨的一個重要課題。
關鍵詞：高校行政管理人員;績效考覈體系;評價指標;權重
一、引言
目前高校對行政管理人員和教師分成不同的系列考覈，其中教師的考覈評價體系已趨於成熟，評價的結果被教職員工所認可，然而對行政管理人員的考覈與評價體系存在諸多問題，廣受教職員工的詬病。
二、研究對象的界定及其工作特點
本文研究的對象是在高校行政管理部門工作的人員，包括高校行政部門的領導和一般工作人員。他們的工作具有範圍廣、內容雜、事情多、要求高、實踐性強等特點。在對高校行政管理人員進行績效評價時，應以其工作內容和特點爲基本出發點。
三、高校行政管理人員的考覈現狀
每年末，結合行政事業單位年度考覈的文件，由個人根據本年度的工作情況，從德能勤績廉等幾個方面進行總結，填寫年度考覈表。考覈重點包括政策水平、工作能力、工作創新、工作態度、工作作風、服務態度、協作精神、履職情況等。單位對部門優秀、良好等級給與一定的名額限制。各部門根據個人年度考覈表的自我總結內容組織領導、同事、考覈委員會測評，並按照測評的結果按照得分多少排列，依次對應進入不同的等級，並將測評結果公示備案。
四、高校行政管理人員績效考覈存在問題
1.缺乏合理的考覈依據。實行定崗定編後，每個崗位的工作任務應該予以明確，這是對一個工作崗位進行評價的最基本的條件，也是選擇評價指標的依據。然而在現實中，諸多高校對於行政管理崗位工作任務的描述存在着不同工作崗位工作任務描述趨同、崗位工作任務描述不全面以及不同崗位工作任務重複或遺漏現象，從而導致評價者的評價結果與崗位的實際工作內容和工作量產生偏差，出現做多做少都一樣的思想，打擊了工作積極性，造成辦事的推諉扯皮，也不利於對崗位工作進行評價。
2.評價指標設置不合理。
2.1側重於結果的評價。由於缺乏詳細的崗位描述，評價僅僅依據工作總結，而在個人撰寫工作總結時，往往羅列的是本年度的工作結果，爲了達到合格等次，工作總結中會盡量避免自己的不足，評價結果具有片面性;同時不同崗位的工作難度和個人的工作積極性、責任心都不同，利用這種經過自己加工的工作總結進行評價，影響了評價的科學性。
2.2主觀性強，定性指標多。相對於教學、科研工作而言，行政人員從事的多爲事務性工作，其工作成果難以量化，效果不易檢驗，導致行政管理人員績效考覈缺乏具體的標準，無法準確、客觀地建立量化評價指標體系，因此在評價指標中經常會出現“述職述廉測評”、“工作態度測評”等主觀性較強的.測評指標，缺乏可操作性。
3.評價主體設置不科學。參與行政管理部門人員評價的主要包括部門領導、部門同事和考覈委員會，然而對於行政管理部門的服務對象沒有評價的權利，或者選擇了部分服務對象進行評價，從而導致內部評價爲主，外部評價爲輔的閉門造車的狀況，不能反映人員的實際工作情況。4.指標權重不合理。由於考覈側重於工作結果的評價，所以對工作結果賦予的權重過高;對於工作態度和工作能力的評價指標權重過小，忽略了崗位工作的難易程度和工作過程的考覈。
五、績效評價體系的建立
1.確定崗位任務。根據崗位的特點和工作內容確定崗位任務，並將其作爲考覈評價的基礎。
的選取。
2.1績效的界定及一級KPI的選取。對於績效的含義有諸多認識，一種觀點認爲績效是結果，一種觀點認爲績效是行爲，還有一種觀點認爲績效是能力。本文將績效界定爲能力、行爲和結果的統一體。能力是形成績效的必要條件，而態度又表現爲一系列的工作行爲過程，結果是工作的產出。本文引用赫茲伯格的雙因素理論，將行爲轉化爲態度，績效就是能力、態度和結果的統一體。將績效作爲評價目標，將能力、態度和結果作爲一級評價指標，構成一個簡單的評價體系。
2.2基於平衡積分卡(BSC)的二級KPI選取。
2.2.1平衡計分卡基本原理。平衡計分卡作爲一種系統性績效評價和戰略管理工具，它以組織的總體目標爲中心，通過“財務、客戶、內部流程、學習與成長”四個角度，把總體目標逐層分解爲具體、可操作的分目標、指標和行動方案，通過一套完整的指標體系來保證組織目標的順利實現。①顧客角度，即客戶如何看待員工。公司收益的來源是顧客，高度的顧客滿意才能保證企業的長遠發展和財務業績。②內部流程角度，即員工必須擅長什麼、有什麼樣的能力，通過建立崗位職責、工作說明書、工作流程等提高勞動生產率。③學習與發展角度，即如何提高員工的學習和創新能力等。④財務角度，即員工的工作是否實現了目標。
2.2.2二級KPI的選取。基於平衡計分卡原理，以崗位任務爲基礎，完成情況爲績效評價標準，爲使單位、部門的總體目標與工作人員的行動間建立緊密鏈接，通過個人績效的評價保證部門、單位目標的實現，我們從平衡計分卡顧客、內部經營、學習和成長、財務4個角度出發，結合高校行政管理人員特點，從能力、態度、業績三方面設計評價指標。
①能力指標。能力是直接影響活動效率，並使活動順利完成的個性心理特徵。只有那些完成活動所必需的影響活動效率的，並能使活動能順利進行的心理特徵，纔是能力。能力的內涵包含三大部分，除專業知識外，還包括學習能力和解決問題能力。學習能力是個人能力的基礎，可以通過學習積極性、參加各種培訓獲獎情況、技能提高速度等指標進行考覈;具有專業知識才能做出正確的選擇和判斷，避免走錯方向，專業能力可以從員工的專業知識水平及工作經驗等指標指標進行重點評價;解決問題能力強，才能產生結果與價值，解決問題能力可以通過動手操作能力、客戶的滿意度等指標進行考量。平衡計分卡中客戶、學習和成長能力能體現能力指標。
②態度指標。一般說來，能力是績效的基礎，是績效的必要條件，但高能力不一定產生高績效。績效是能力和態度共同作用的結果。態度指標體現在工作滿意度、工作責任感和團隊協作精神3方面。工作滿意度高的對工作持積極態度，可以通過員工服從企業工作安排、遲到早退率、服務態度等方面進行考察;工作責任感強的對工作認真負責，可以通過組織歸屬心、責任心、忠誠度等指標進行考量;具有團隊協作精神的可以推動整個部門形成績效，可以通過員工團隊協作精神、與他人分享經驗和觀點、與同事和協作部門的關係、參與和支持團隊工作，推進團隊目標的達成等指標進行考量。態度指標是基於主觀能動性的定性分析，平衡計分卡中客戶、內部流程兩個角度的指標能很好地體現態度指標。
③結果指標。結果體現爲員工做了什麼、做了多少、做了多大貢獻，包括工作數量、工作質量和工作效率指標三個方面。工作數量可以從崗位任務的完成情況來反映。工作質量可以從工作結果爲單位帶來的影響、是否能滿足單位的需求等指標來反映。工作效率可以從能否及時完成工作任務角度進行考量。平衡計分卡中財務角度的指標能很好地體現結果指標。
3.權重賦值。
3.1指標評價人員權重。本研究選取了行政事業單位高層領導(k1，k2)、部門領導(k3，k4)、服務對象(k5，k6)和同事(k7，k8，k9，k10)四類共10位人員對指標進行評價，不同評價主體對各評價指標賦予不同的權重進行區分，採用等差權重的方法給各評價者確定重要性程度：行政事業單位的高層領導是單位目標的制定者，對個人績效對單位總體目標的影響最具有判斷力，將其確定爲3;員工所在部門領導對個人績效對部門總體目標的影響最具有判斷力，將其確定爲2;員工服務對象對員工的工作最有發言權，將其確定爲2;員工同事相互之間瞭解較多，將其確定爲1。即{k1，k2}=3，{k3，k4，k5，k6}=2，{k7，k8，k9，k10}=1。本研究選擇下面的公式來對此進行調整，將調整後得到的結果作爲評價人員權重。其中j=1，2…，mm表示評價人員總類別，pj表示第j類評價人員權重，kj表示第j類評價人員的重要程度，用p表示計算得到的結果，則p1=p2=0.16，p3=p4=p5=p6=0.11，p7=p8=p9=p10=0.063.2基於AHP的評價指標的權重賦值。
3.2.1一級指標的賦權及一致性檢驗。本文一級指標包括三個，分別爲態度指標、能力指標和結果指標，由10個評價者對各指標進行打分，打分方法採用Saaty的1-9值標度法，使因素兩兩比較得到量化。對於羣決策，本文采用權重算術平均法計算權重。以其中一位單位高層領導爲例，對態度指標、能力指標、結果指標重要性賦值分別爲8分，7分，9分，構建比較判斷矩陣，計算權重如下爲態度指標0.333333，能力指標0.291667，結果指標0.375，值爲3.047204。進一步進行一致性檢驗：CR=CI/RICI=(max-n)/(n-1)=(3.047204-3)/(3-1)=0.043523n代表指標個數通過查表可得RI=0.58CR=0.043523/0.58=0.040693<0.1說明：CR<0.1表示此判斷矩陣具有滿意的一致性。利用上述方法對其他評價人員的打分情況構建判斷矩陣，經調整計算得到特徵向量和特徵根，單位高層領導最大特徵跟分別爲3.047204和3.061788，CR爲0.040693和0.053266;部門領導最大特徵跟分別爲3.024885和3.024885，CR爲0.040693和0.021453;服務對象最大特徵跟爲3.084383和3.061788，CR爲0.072744和0.053266;同時代表最大特徵跟爲3.103731、3.067375、3.047204、3.103731，CR爲0.089423、0.058082、0.040693和0.089423。當CR>0.1時，將該評價人員數據無效，予以剔除調整。然後利用下列公式對各評價者羣評價結果的特徵向量進行加權平均，計算每個評價指標的權重：態度指標權重=0.317465能力指標權重=0.314628結果指標權重=0.367907經諮詢專家，將指標進一步調整爲0.32，0.31，0.37。
3.2.2二級指標的賦值。採用上述方法對二級指標進行賦值。最終結果爲學習能力指標權重0.23，解決實際問題的能力指標權重0.5，專業能力指標權重0.27，工作責任感指標權重0.35，工作滿意度指標權重0.25，團隊協作精神指標權重0.4，工作數量指標權重0.35，工作效率指標權重0.3，工作質量指標權重0.35.
六、績效評價中應注意的其他問題
1.建立量表。爲了避免評價者在評價時主觀性強的缺陷，單位應建立相應指標的量表作爲評分標準。量表可以採用百分制也可以採用五分制，以二級指標工作滿意度爲例，以出勤情況對其進行度量，出勤情況好則得分高，出勤率=100%得5分，90%≤出勤率﹤100%得4分，70%≤出勤率﹤90%得3分，60%≤出勤率﹤70%得2分，出勤率﹤60%得1分。在實際工作中，也可以將二級指標進一步細化爲三級指標及更爲具體的指標，對每個指標建立評價標準，作爲評價依據。評價標準定性與定量相結合。
2.評價體系的使用。對於多個評價者對同一個指標的評價結果，可以採用算數平均法計算平均值，然後代入評價體系，進一步計算最終的評價結果。
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