文化與以人爲本的管理

知識經濟正在越來越多的爲理論界所探討，雖然對知識經濟的定義和形成存在着諸多爭議，但是也存在着所達成的共識，即知識在社會經濟的發展中貢獻度越來越大。知識的存在有着不同的形態，一是存在於各類文獻之中，二是存在於人的頭腦之中，三是通過人的勞動凝結於產品之中。就其作用而言，只有凝結於產品之中的知識對人類社會和經濟發展的貢獻最大。第一種存在形式的知識代表着一種潛在的經濟價值，它要通過第二種存在形式才能物化於產品之中。因此，人力資源成爲了知識實現其經濟價值的中介和依託。 　　隨着知識經濟的極大發展，企業的經營管理在發生着深刻的變化，企業中“人”的地位不斷提高，企業開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業運作，並通過員工不斷的學習和自身能力素質的提高，來達到企業繁榮和發展的目標。這種知識經濟所倡導的管理模式，也可以稱之爲“人本主義”的管理模式，這種模式正在爲越來越多國家的企業所採納。　　但是同樣的模式在互不相同的國家當中實施，是否都能發揮其作用，從而實現企業的經營目標呢？據國際調查顯示，國際間經濟合作的失敗，只有30％是由於技術、財務或戰略方面的原因造成的．與之相對，倒有70％的失敗在於人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學者霍夫斯坦特所指出的，在過去的研究中，理論家和企業家都忽視了文化與管理的關係，這是管理學發展的一大弱點。而事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對於“人”有意義的信號，這種信號是在家庭、學校、社會等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透於管理和組織的全過程。（Hofstede，1980）　　一、企業當中的人本主義管理模式　　知識經濟之下爲各國企業所大力倡導的人本主義管理，我們這裏將其內容概括如下：　　1、員工藉助於工作小組，任務團隊或質量圈等活動，廣泛地融入和參與管理。　　2、通過工作流程設計，使員工的工作更富有靈活性，並體現出責任感。　　3、爲員工提供更大的職業穩定性。　　4、爲員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步。　　5、員工培訓的着眼點不僅僅是掌握某種技能，更強調員工的自我發展和完善。　　6、構建員工和管理者之間和諧的關係。　　7、構建基於員工工作業績的獎勵制度。　　就我們所知，上述人本主義管理模式正在各國企業中廣泛被採納和實施。但是由於民族文化差異性的存在，這些政策的實施效果在各國又是各不相同的。　　知識經濟所倡導的人本主義管理，其政策的出發點和目標都在於“人”，即如何使企業中的人充分發揮其才能。而人又是生在文化中，長在文化中的，作爲企業的管理者，由於文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在着不同，這種理念被帶入管理行爲當中，反過來又對最初的理念起着強化作用。作爲企業當中的員工，內心深處都有民族文化的烙印，這會使他們形成在工作中應該怎樣被對待的模式，以及對不同的管理措施做出什麼樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對文化的差異性表現得最爲敏感。 　　因而很多專家都告誡那些跨文化管理者，在本國被認爲是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認爲挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合於本民族和本國企業的文化氛圍。 　　　　二、文化的差異性及其指標　　文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學的角度所下之定義是被管理學界廣爲接受的一種，他認爲文化是一組織成員或者一種區劃下的人羣在精神氣質方面的集體性特徵，這種特徵使之與其他組織或人羣區別開來。因而在這一羣體之中總會存在某些行爲習慣、思考方式和看事物的角度是爲這一共同體的成員所特有的，人們通過成爲一個組織的成員而學會這個組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅持着自己所在共同體的價值與信念，但又往往意識不到自己所在共同體的價值與信念對自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來自其他文化的人們打交道時才真正感知自己所在的文化。 　　基於上述定義，霍夫斯坦特針對跨國公司的僱員，進行了遍及四十個國家，長達七年，資料總數包括116000張問卷的大規模調查，然後提出了四項描述民族文化差異的指標，即民族文化四維度，其內容包括：　　1、權力距離（powerdistance）。即在一個組織當中，權力的集中程度和領導的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等，在企業當中可以理解爲員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權力距離還是小的權力距離，必然會從該社會內權力大小不等的成員的價值觀中反映出來，如果領導上的集權和專斷是深植在員工的頭腦中的，成爲一種理所當然的現象，那麼權力分配的不公平是不會影響到組織的穩定的。 　　　　2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個社會中，人們對於不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業穩定性，訂立更多的正規條令，不允許出現越軌的思想和行爲等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當中，人們普遍有一種安全感，傾向於放鬆的生活態度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進取心，因而易形成一種努力工作的內心衝動。 　　　　3、個人主義與集體主義（individualism　versus　collectivism）。“個人主義”是指一種結合鬆散的社會組織結構，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來爲自己謀取利益。“集體主義”則指一種結合緊密的社會組織，其中所有的人往往以“在羣體之內”和“在羣體之外”來區分，他們期望得到“羣體之內”的人員的照顧，但同時也以對該羣體保持絕對的忠誠作爲回報。 　　　　4、男性度與女性度（masculinity　versus　femininity）。即社會上居於統治地位的價值標準，對於男性社會而言，居於統治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對於金錢的索取，執着而擔然，而女性社會則完全與之相反。　　通過對上述文化四維度調查數據的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在着很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。 　　三、人本主義政策的文化模型。　　文化會從內部和外部兩個方面影響員工對於職業的看法。首先，在內心深處，每個員工都有自身的文化背景，這會使他們形成一種思維定勢，從而影響他們在工作中希望被上司怎樣對待，以及對於不同的人本主義政策採取怎樣的態度。這必定會影響到管理者對政策的選擇和執行。其次，在外部，文化會影響組織價值觀念的選擇和組織規範的構架，進而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過來又會強化組織原有的文化。　　下面我們結合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來構建不同文化之下企業人本主義管理政策選擇的模型： 　　　　1、依據文化四維度理論，較大的權力距離，在企業當中表現爲等級順序比較嚴格，不同等級之間存在着事實上的不平等。所以我們認爲大的權力距離容易造成擁有權力者與沒有權力者之間潛在的矛盾和衝突，所以也就不利於創造員工與管理者之間的和諧關係（人本政策6）。此外，大的權力距離還會造成下屬對上級有一種強烈的依附需要，下屬對上級惟命是從。因此我們認爲大的權力距離使組織缺乏活力，不利於激勵員工在工作當中學習和不斷進步（人本政策4）。　　例如，美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向於不接受管理特權的.觀念，下級通常認爲上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關係也更融洽，員工也更善於學習、進步和超越自我，實現個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，在這裏地位象徵非常重要，上級所擁有的特權被認爲是理所應當的，這種特權大大地有助於上級對下屬權力的實施。這些特點顯然不利於員工與管理者之間和諧關係的創造和員工在企業中不斷的學習和進步。因而要在中國的企業當中採納“構建員工與管理者之間和諧的關係”以及“爲員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當中有意識地減小企業內部權力之間的距離，纔會更好地實現管理目標。　　2、依據文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會，人們通常認爲離經叛道的人和思想是危險的，因此強烈要求一致性，相比較帶有冒險意味的個人決策，他們更喜歡羣體做出決策。所以我們認爲不確定性避免程度高的社會更容易動員員工參與到管理當中（人本政策1），也更願意提供更大的職業穩定性（人本政策3）。　　例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身僱傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質量管理”，在美國卻幾乎取不得成效。中國與日本相似，也屬於不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業穩定性的人本主義政策，應該是適合的並且是有效的。 　　　　3、不確定性避免程度低的社會，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見，上級對下屬的授權被執行的更爲徹底，員工傾向於自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向於對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示。所以我們認爲不確定性避免程度低的社會更適合於構建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會當中，基於員工工作績效而開展的職業競爭被認爲是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會，員工會強烈地排斥這種競爭。　　例如，美國是不確定性避免程度低的社會，因而靈活的工時制度、彈性工作制等都是發源自美國，員工之間的個人競爭也是美國企業取勝的法寶。中國是不確定性避免程度較高的社會，同樣的人本主義政策則未必能激發起員工的工作熱情。　　4、個人主義與集體主義之間的關係代表一個社會對個人權力的看法。在崇尚集體主義的社會當中，員工對於組織懷有忠誠感和效忠心理，工作中傾向於羣體的努力和集體的回報。而崇尚個人主義的社會則相反，傾向於個人的至高無上的權力。所以我們認爲崇尚個人主義的社會更適合於採納基於員工表現的獎勵制度（人本政策7）。　　美國是崇尚個人主義的社會，強調個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，並對個人表現進行獎勵是有效的人本主義激勵政策。中國則相反，這種激勵手段未必會取得同樣的成效，這也與我們的上述論點達到了不謀而合。　　5、在崇尚集體主義的社會當中，認爲歸屬於組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認爲崇尚集體主義的社會更易於創造員工和管理者之間融洽的關係（人本政策6）。　　中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關係。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬於權力距離相對較大的國家，有權者與無權者之間存在着潛在的衝突，這又不利於形成員工與管理者之間融洽的關係。由於這兩種指標逆向性的存在，我們該如何來判斷中日兩國文化是否適合於採納“構建員工與管理者之間和諧的關係”這一人本主義政策呢？這裏就要取決於管理者的操作技巧，即如何揚長避短，來實現管理目標。在這一點上，日本企業的做法值得借鑑。日本社會等級制度森嚴，但同時又崇尚國家、集體至上，其企業就很好地利用了這兩個特點，他們在企業當中大力倡導集體主義，使之在員工和管理者的價值觀當中居於主導地位，對於依然存在的等級觀念，他們把其消極影響降到了最小，即採取把權力和等級在員工之間進行平等分配的方式，實行根據員工的資歷緩慢進行升級的“年功序列制”。這樣，大的權力距離所形成的負面影響被包容於集體主義精神所帶來的正面影響之中，沒有影響到員工與管理者之間和諧關係的構建，這也是日本企業成功的原因之一。中國企業由於與日本企業有着相似的東方文化背景，因而也面臨着相似的人本主義政策問題，這就需要管理者因地制宜、相機抉擇，來實現以人爲本的管理目標。 　　6、在男性度較高的社會當中，人們傾向於強烈地追求成就感，認爲個人決策的質量高於羣體決策，決策者之間通常不願採取合作的態度。所以我們認爲男性度較高的社會不利於員工積極地參與管理（人本政策1）。　　美國是男性度程度較強的國家，企業當中重大決策通常由高層做出，員工由於頻繁地變換工作，對企業缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。 　　上面就民族文化對知識經濟下企業的人本主義政策選擇的影響進行了分析。這裏必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特徵，對於解釋一些跨文化人本主義管理當中出現的問題具有一定的指導意義。但是具體到不同的企業及其人本主義政策的實施，還應該依據本企業自身文化特點，進行相機抉擇。