關鍵詞：電力企業；人力資源管理；學習型組織；企業文化?
1 電力企業人力資源管理機制存在的問題?
（1）電力企業人力資源開發、管理方式已不適應市場經濟發展的要求。長期以來，電力企業的人力資源管理大多由黨組織指定的同志擔任，這些高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，只是在組織中工作時間比較長而被提拔上來，其實分缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業素質不高。管理方式也大多沿用傳統的方法，基本上是按照上級主管人事部門的工作模式開展工作。?
（2）崗位設置和人員配置由領導確定，忽視人才的合理開發和利用。領導層面和職工層面存在隔閡，不能很好的溝通和交流，這樣勢必影響到職工的積極主動性，不能很好的發揮他們的創造力和潛力。?
（3）電力企業人力資源培訓工作中往往存在誤區。這些誤區主要有以下幾個方面：?
①盲目選擇課程。管理者往往不注意課程與本組織的切身使用程度，選擇不適合本組織的課程，使職員培訓難以見效。?
②忽視“高管”的培訓需求。一個高級管理人員的素質高低對於組織發展的影響很大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。?
③對培訓的投資性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資，電力企業的領導者往往錯誤地認爲培訓是一種成本，應該儘量降低，能省則省。?
④培訓過程過於枯燥。提高員工基本素質培訓的內容多是理論方面的，往往讓受訓者打不起精神來。?
⑤不重視員工後續努力。一些管理者對職工後續努力不夠重視，職工接受培訓後回到自己的崗位，被繁多的具體任務和短期的任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅是部分而非系統的實施。?
（4）從人力資源的各個環節來看，也存在許多不足。在“招人”的環節，管理者大多沒有基於組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析，沒有基於組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序，忽視價值觀和理念上與組織的認同，特別是在高層次優秀人才的引進過程中，這些問題表現更爲突出；在“用人”環節，受傳統影響，大多工作均沿用已有的管理規範，忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業生涯規劃等工作的深入研究；在“留人”環節，薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業面臨的嚴重問題，大多管理者傾向於物質激勵，但忽視文化建設和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求，致使員工忠誠度低、歸屬感差。?
（5）人才考覈和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在着機械、片面、不科學、不公正等缺陷，缺乏激勵機制。依據這樣的考覈評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已成爲制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。在人才工作的理念上，應樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業績作爲衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才。?
（6）績效考評實踐困難重重，甚至成爲單位運作與發展的瓶頸之一。績效考評屬於人力資源開發管理的.基礎，電力企業績效考評對於單位人員觀念改變，提升單位對於環境的應變能力，更好的履行職能意義深遠。但是電力企業具有職位工作差別大、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點。因此電力企業績效考評存在以下問題：①績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關聯性不強，考評指標權重設置不合理，考評指標操作性不強，指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法。②績效考評方法主觀性強。由於企業內部目標管理基礎不健全，指標評價標準過於簡單，評價過程不夠規範，使得考評過程很難執行，考評結果主觀隨意性大成爲必然。③績效考評主體民主而不科學。考評過程民主性較強，但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評，評價結果信度不高。④績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受單位薪酬管理體制影響，與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調動中層幹部的積極性。?