??摘要：介紹了網絡經濟下組織結構應該具有的新特徵,提出了網絡組織這種新的企業組織結構,探討了從傳統企業組織結構向網絡組織轉變的幾點措施。
??關鍵詞：網絡經濟 企業組織結構 企業組織結構變革
【本文來源】：情報雜誌 2004年第10期
【本文作者】：曹高輝 王鑫鑫
??科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡爲核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認爲,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別於遊牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作爲一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,爲了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最爲明顯。
??1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求
??在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是着眼於實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成爲經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應。總的來說,網絡經濟要求組織結構具有以下特徵:
1.1 扁平化
??扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特徵。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便於控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由於管理層次多導致機構臃腫、人員冗餘,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。爲了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和複雜性,精簡了結構層次,從而有利於信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2 網絡化
??企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨着經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得衆多企業之間的聯繫日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務代理等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由於企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨着網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的瞭解,提高其學習能力,並增強部門之間的協同能力,有利於企業處理複雜的項目,形成競爭優勢。
??1.3 虛擬化
傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體性功能部門而存在的。這些實體性功能組織部門作爲企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和製造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢於一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則並不具備競爭優勢。爲此,企業組織在有限資源條件下,爲了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過藉助各種外力進行彌補,並迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。
??1.4 組織決策的分散化
??在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生官僚主義、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變爲分散的多中心決策模式,組織的決策由基於流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。
??2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織
??網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合於總組織,比如一個擁有衆多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合於擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。
2.1 網絡組織的涵義
??雖然衆多學者認爲網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由於網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關於網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol 關於網絡組織的一個被較爲普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業爲了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯繫、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是衆多的節點和節點之間的相互關係。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持着互動式聯繫。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那麼它們之間的聯繫會有針對性地加強。密集的多邊聯繫和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol 給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯繫方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a. 網絡組織是由節點及節點之間的聯繫方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b. 網絡組織有着共同的目標,網絡中的節點圍繞着共同目標進行運轉,並實現信息共享和溝通。c. 網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自願進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d. 網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是爲了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨着網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。
??2.2 網絡組織的類型
??一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分爲不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分爲三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。
?? a. 內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成爲一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的.主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應並讓顧客充分滿意纔是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產爲中心轉變爲以顧客爲中心。在企業內部構建網絡組織,有助於企業及時準確地識別顧客的需求特徵,圍繞特定顧客或顧客羣配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,爲顧客提供全方位、定製化的服務,讓顧客完全滿意。
??b. 穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關係爲基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。
??c. 動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而爲了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。
??3. 企業組織結構變革中的幾點措施
??正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變爲網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構爲基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要採取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特徵的新的組織結構。
??3.1 組織層級的減少
??與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬於典型的層級組織。這種組織的主要特徵有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,並因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生衝突時,較多采用行政命令來解決衝突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是爲我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革爲網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團於2004 年調整了企業戰略,並作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18 個銷售大區。如把以前屬於華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分爲湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便於深耕習作區域市場。
??3.2 以流程爲導向的工作團隊的建立
??在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變爲以“流程”、“網絡”爲導向的工作小組。過去分散於各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“官僚主義”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地侷限於功能和層次。
??當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊。“團隊”一詞有着特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊裏,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員) ,同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。
??3.3 內部市場化
??從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點) 形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣, 企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行爲必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。
??在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提供產品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啓示。海爾的內部市場化是伴隨着流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用佔銷售額的比率作爲基數(以後根據上年度的銷售費用作爲基數) ,以此爲標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,覈算出商流推進部從事業部的採購價,即採購價= 產品市場價×(1 - 折扣比例) 。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次採購物品所需的採購費用作爲基數(以後根據上年度的採購費用作爲基數) ,以此爲標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,覈算出事業部從物流推進部的採購價,即採購價= 物流採購價×(1 + 折扣比例) 。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部採購設備、維修設備所消耗的費用作爲基數(以後根據上年度的採購、維修費用作爲基數) ,然後雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作爲設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由於內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。
參考文獻:
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