採用第三方物流能降低成本，提高顧客服務水平。毫無疑問，在供應鏈構建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業應該實施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能夠實實在在地找到某種方法解決這些問題。本文試圖提出一個新的研究框架，這個框架是以企業物流戰略觀爲基礎的。
1、傳統決策方法
傳統的決策依據是企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，這些服務都只限於一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業價值鏈是鬆散的聯繫。
爲什麼會採用這種決策標準呢?原因在於：
(1)企業各職能部門的本位作風。庫存管理部門爲避免缺貨希望擁有倉庫；採購運輸部門爲方便提貨、配送傾向於擁有運輸設備；財務部門認爲頻繁的財務手續令人討厭而偏向於企業自營物流；人事部門從員工穩定與和諧關係出發，更願意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，不希望給自身帶來不必要的麻煩。
(2)出於對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同後，物流業務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其衆多交易中的一單；但對非物流企業而言，服務質量與效率將對企業的正常生產經營活動產生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，並轉向那些能滿足他們利益的客戶，產生種種機會主義行爲，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由於求人不自由，企業總是儘量採用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業的競爭力：自營使企業把有限的資源浪費在與核心業務關係不大的物流上，制約了企業核心能力的培養和鞏固。
(3)害怕喪失控制物流的能力。企業總是願意把物流業務內部化，深層的原因就是擔心把物流業務外包後，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因爲最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業必須外購一切物流業務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內則是着眼於那些能支撐本企業核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因爲管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業的發展有戰略影響，哪些則沒有。