人的能力差距不大，關鍵是在什麼位置使用。讓一個農民去教書，可能他做不了，但如果讓他去種西瓜，可能會非常甜。有人說千里馬常有，而伯樂不常有。我想，我們每個管理者都應該是伯樂，你的每一個手下都可以是千里馬，有的千里馬可能會在休息兩個小時後才能日行千里；而有的千里馬只有在喝了一杯牛奶後才能日常千里；有的千里馬可能會下牛奶；有的千里馬會找金礦……都是千里馬，就看你如何去分配工作，如何去——用——。（這裏的用是強調，不是貶義）
溝通無極限，是做管理的一個原則。幫助別人，其實是在幫助你自己。
作爲管理的執行者，你經常會面對友情和原則，因爲績效和薪水的匹配，導致你的權力增長；因爲工作能力和關係的多樣化，導致你的位置總是存在變數。那該怎麼做呢？面對績效考覈，你扮演什麼角色？
法官是第一角色。你畢竟要管理，所以，你要有原則；沒有原則，就沒有公平競爭，相應的也就沒有改進、沒有業績、沒有發展、沒有你的前途。原則是第一位的，要明確你自身的原則和外在的原則，從而在人際關係中游弋。
老師是第二角色。你是管理者，但你更是老師，因爲只有你明確如何去提高。比如有個指標，叫做“回款率”，無論從合同、法律或者什麼角度，大家都清楚的，但客戶就是不回款，客戶總不能失去吧，從而導致“回款率”低，業務員每個月愁眉苦臉，怎麼辦？和業務員一起嘆氣沒有用，冷眼旁觀也沒有用。不妨替業務員想想辦法，比如介紹下其他業務員如何進行回款的，或者你在催款方面有什麼經驗，或者讓高級別的人找客戶去做溝通（甚至你去和客戶溝通）說明業務員的難處，等等。並不是說，你要做全能工，要事必躬親，而是說你要用這種思維去思考一個目標不能達成的情況——目標90%可以達成，除非特殊情況。做好導師的角色，可以讓你和被管理者共同進步，企業的進步，纔會有個人的前途，除非你只是想拿現在的企業做跳板。
朋友的角色。想當然的，按照28原則，少部分人是做得相當出色的，大部分人是一般的或者平庸的，還有少部分人是相對較差的。較差的員工也分爲兩種，一種是真的較差也就是那種對各種工作都較差對各種學習教育幫助都無效的那種差，；另一種是相對的較差，他可能只是不善於做這項工作，或者他可能真的不清楚這項目標是幹嘛的。對於第一種人，還是放棄吧，鮎魚效應不只是正面，負面效應可能比正面更加強烈。對於第二種人，還是幫助他吧，通過適當的途徑，去幫助他，可能他不適合你們公司，不過幫助他，因爲“山不轉水轉”。把整個團隊打造成高效、強有力的團隊，纔是公司的目標，而只有你的目標和公司的目標保持同步，你纔有前進的機會。
信息傳遞者的角色。其實這個角色和前面的重複。從領導者哪裏得到的信息，要“有選擇性”（不是貶義，而是強調）的傳達給被管理者，爲什麼是有選擇性呢？
其他角色，你不只是面對被管理者，你還面對領導者。面對領導者，你要清楚的表現出所管理人的業績，並且提出業績改善的可能性和可能途徑。單獨的彙報，是管理者的責任，但肯定不是一個卓越管理者的責任。
作爲管理者，你要熟悉你所管理的對象。你要明確：績效考覈目標從哪裏來；如何才能提升或者最起碼的，理論上如何才能提升；考覈目標的因果關係。考覈目標制定的初期，要確定目標的可行性和來源，確定源頭，目標纔能有可信度和說服力；目標要具有可操作性，也就是說目標要可以達到，要有途徑可以提升，而不是：這個目標是財務指標，最終結果就是這樣，我也不知道如何提升，或許把你的工作全部做好了，這個指標就上去了吧。你要做好溝通的準備，要做好解釋的準備。因爲溝通沒有極限，幫助別人就是幫助自己。
作爲管理者的我們，經常會被一些問題所困擾：目標合理麼，爲什麼有的人不能達成，關係好壞能不能左右目標值，管理有什麼意義？管理的意義在哪裏？我們經常被這樣問，管理，我們這樣工作，不管理，我們還這樣工作，管理有什麼用？每天我們在溝通、交流，每天我們在付出，但我們卻總是不滿足於現狀，掛在口邊的總是那句：我付出那麼多，可我得到多少呢。