常用的績效考覈方法 常用的績效考覈方法有哪些

常用的績效考覈方法_常用的績效考覈方法有哪些

績效評估(performanceappraisal)，又稱績效考評、績效考覈、績效評價、員工考覈，是一種正式的員工評估制度。常用的績效考覈方法有哪些呢?下面小編來給大家介紹，歡迎閱讀參考!

常用的績效考覈方法

一、相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標準分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作爲評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

優點：

適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

用建立在對評價對象羣體測評基礎之上的標準進行評價，發現其個別差異，從而對被評個體做出較爲客觀、公正和確切的判斷;

有利於激發評價對象的競爭意識。

缺點：

評選出來的優秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標準;

評價的結果所反映的只是評價對象在一定範圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

易忽視教育目標的完成情況;

易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

具體方式：

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考覈的一種方法。在考覈之前，首先要確定考覈的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考覈模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考覈結果。總數越小，績效考覈成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考覈的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考覈者的業績，將被考覈者按一定的比例分爲幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考覈的方法。

二、絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標準，評價時把評價對象與客觀標準進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標準，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

優點：其標準比較客觀，如果評價是準確的，那麼評價之後，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準的差距，有利於發揚優點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑑別各教育目標完成情況，明確今後工作的重點。

缺點：其客觀標準很難做到客觀，在制定和掌握評價標準時，容易受到評價者的教育價值取向和經驗的影響。評價對象由於欠缺橫向的比較，易產生自我滿足，不利於形成競爭氣氛。絕對評價在執行時，具體的標準不易被共同認同，也不易把握，或受人爲因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。(微信號：H R M16 88)

具體方式：

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考覈人完成工作目標的情況來進行考覈的一種績效考覈方式。在開始工作之前，考覈人和被考覈人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考覈的標準達成一致。在時間期限結束時，考覈人根據被考覈人的工作狀況及原先制定的考覈標準來進行考覈。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標爲依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，(人力資源師微信公衆號：H RM1688)並以此爲基礎進行績效考覈。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考覈崗位的工作內容劃分爲相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分爲幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考覈人根據被考覈人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便爲該員工的考覈成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　三、描述法

描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因爲時間跨度越長，【HRM 1688微信號】對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

描述法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應採用評分法，將工作分爲5~6個基本因素，再將這些因素一一分解爲子因素，如下表：

爲了便於評價每個崗位，這種方法把這些因素分爲四個等級(一般的、好的、優秀的、極出色的)。評定小組對全部標準工作按這四個等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然後，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。(歡迎關注人力師微信公衆號：HR M1688)

具體方式：

(1)全視角考覈法

全視角考覈法(360°考覈法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考覈者進行考覈的一種考覈方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考覈人在平時注意收集被考覈人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考覈結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考覈，協調落實收入、能力、分配關係。

　四、目標績效考覈法

目標績效考覈是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考覈也應服從總目標和分目標的完成。因此，作爲部門和職位的KPI考覈，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考覈負責，不能向下屬推卸責任。績效考覈區分了部門考覈指標和個人考覈指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考覈指標的SMART原則

S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考覈者與被考覈者能夠準確的理解目標;

M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考覈指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考覈的，一考覈就容易出現誤差;

A：(Attainable)——可實現的，目標、考覈指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考覈，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;(歡迎關注人力資源師微信公衆號：H RM1688)

T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣纔有意義。

常見的指標

·銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

·採購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

·管理成本(運營成本節約率)

·營銷成本(費銷比)

·人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

·稅務成本(節稅率、稅銷比)

·商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化)

·生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)

·組織系統建設(組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估)

·業務系統建設(業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)

·財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)

　績效考覈方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考覈方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸爲以下八大共同特徵：

(1)緊密擁抱型：績效考覈與獎金髮放高度融合在一個方案中，很難拆分;

(2)關係專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

(3)輕計劃重考覈型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考覈時造勢、加壓轟轟烈烈;

(4)強業務弱職能型：考覈方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少;

(6)指標量化悖論型：爲了科學公平而將指標儘量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行;

(7)重算帳輕分析型：很多績效考覈方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析;

(8)激勵缺乏多元化型：考覈結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考覈關係不大;

其中，輕計劃重考覈型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關係專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量爲重心，所以，在工作當中，績效的考覈一定要與經濟效益聯繫起來。

　績效考覈的計分方法

常用的考覈指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考覈結果分爲幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即爲考覈的分數。

例如：人員招聘週期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間爲30日，期望完成時間爲25日。招聘週期指標在考覈中所佔有的權重爲15%，即15分，假設計分方式可以分爲三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。(歡迎關注人力微信號：HRM1688)

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考覈分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A爲實際完成值，B爲計劃值或者標準值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數爲：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發佈計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重爲10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求爲100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;假如沒有100%完成，得0分。

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考覈時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考覈結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標爲某崗位的20%，則四項分值分別爲：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即爲最後得分。

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平衡計分卡

平衡計分卡其核心思想是通過四個指標之間相互驅動的因果關係展現組織是戰略軌跡，實現績效考覈——績效改進——戰略實施——戰略修正的目標。平衡計分卡，一方面考覈企業產出;另一方面，考覈企業未來成長的潛力。再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考覈企業的運行狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯繫起來，把遠景目標轉化爲一套系統的績效考覈指標。

平衡計分卡的優點是：從四項指標進行綜合衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量;在支持組織追求業績之餘，也監督組織的行爲應兼顧學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關係，組織得以把產出(Outcome)和績效驅動因素(Performance Driver)串聯起來，以衡量指標與其量度做爲語言，把組織的.使命和策略轉變爲一套前後連貫的系統績效評覈量度，把複雜而籠統的概念轉化爲精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。 但是，在具體應用過程中，平衡記分卡法也有一定的缺點。如平衡計分卡的難執行性，一份典型的平衡計分卡需要 5-6 個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。同時衡量指標有可能很難量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。運用平衡計分卡的難點在於試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來，因爲保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

關鍵績效指標法

第一，依據部門承擔責任的不同建立 KPI 體系。依據部門承擔的責任不同建立 KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優勢是突出了部門的參與，但可能導致戰略稀釋的現象的發生，指標可能更多對於部門管理責任的體現，而忽略了對流程責任的體現。

第二，依據職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系。基於職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象。而且依據職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。

　目標管理法

管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考覈、評價和獎懲。

考評環節不是僅僅對照考覈用表進行打分的過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考覈結果進行討論，總結經驗與不足，並提出推廣和改進措施。考評結果完全公開，以在業務人員之間形成充分而公開的信息交流。

考評結果可以直接與員工經濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發展機會等相聯繫。

360度反饋法

360度績效考評，也叫全方位績效考評，是由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考覈方法。考評的內容涉及到被考評人的管理績效、專業績效、業務績效、工作態度和能力等方面，考評結束後，人力資源部門通過預先制定的反饋程序，將整理出的考評結果反饋給本人，從而達到改變行爲，提高被考評人工作績效的目的。

傳統的考評方法僅僅是上級對下級員工的考評，因而只有一個方向。與傳統的考評方法相比，360度績效考評的方法可以從多個角度來反映被考評人，因而考評過程更加透明，考評結果更加客觀、全面、公正和可靠。正因爲360度績效考評具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等這些特點，很快成爲我國企業重要的績效考覈辦法之一。目前，360度績效考評已經廣泛應用與高層領導自我覺察與發展、員工績效評估，企業高層候選人的評鑑、組織學習與變革等領域。