引導語：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考覈的一種方法。下面是本站小編爲你帶來的績效考覈的方法，希望對你有所幫助。
一、相對評價法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考覈的一種方法。在考覈之前，首先要確定考覈的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考覈模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考覈結果。總數越小，績效考覈成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考覈的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考覈者的業績，將被考覈者按一定的比例分爲幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考覈的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考覈人完成工作目標的情況來進行考覈的一種績效考覈方式。在開始工作之前，考覈人和被考覈人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考覈的標準達成一致。在時間期限結束時，考覈人根據被考覈人的工作狀況及原先制定的考覈標準來進行考覈。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標爲依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此爲基礎進行績效考覈。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考覈崗位的工作內容劃分爲相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分爲幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考覈人根據被考覈人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便爲該員工的考覈成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考覈法
全視角考覈法(360°考覈法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考覈者進行考覈的一種考覈方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考覈人在平時注意收集被考覈人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考覈結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考覈，協調落實收入、能力、分配關係。 編輯本段 績效考覈方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考覈方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸爲以下八大共同特徵：
(1)緊密擁抱型：績效考覈與獎金髮放高度融合在一個方案中，很難拆分;
(2)關係專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;
(3)輕計劃重考覈型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考覈時造勢、加壓轟轟烈烈;
(4)強業務弱職能型：考覈方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;
(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少;
(6)指標量化悖論型：爲了科學公平而將指標儘量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行;
(7)重算帳輕分析型：很多績效考覈方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析;
(8)激勵缺乏多元化型：考覈結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考覈關係不大;
其中，輕計劃重考覈型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關係專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量爲重心，所以，在工作當中，績效的考覈一定要與經濟效益聯繫起來。
外資企業的員工績效考覈方法 1.人格特質類考覈方法
人格特質類考覈方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認爲對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考覈方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行爲類考覈方法
行爲類考覈方法通過考察員工在工作中的行爲表現，將員工的行爲表現與組織希望員工所表現出的行爲進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行爲錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行爲觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類考覈法
Bernardin等人將績效定義爲“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效爲結果”的典型觀點。基於這種理解，研究者們認爲注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考覈方法都是以組織的目標作爲基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行爲或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作爲績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
其它績效考覈的.方法
直接排序法、對比法、強制分佈法(硬性分佈法)、書面敘述法、工作計劃考覈法、標杆對比法、情境模擬法等。
績效考覈的步驟
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫 第二步，設定績效考覈表 第三步，對員工開展培訓。 對於剛開始進行績效考覈的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考覈都是爲了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景;
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考覈的目的不是爲了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收穫更高收益;
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考覈結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工纔有可見的利益動力;
考覈的主體關係，就是被誰考覈，當然一般是由直接上級進行考覈; 績效考覈的表格，就是考覈哪些內容，有哪些要求;
績效考覈制度，就是考覈的流程、方式方法等。
第四步，試考覈。
第五步，公佈績效考覈政策。政策的公佈可採用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考覈前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考覈，認同企業要求。
第七步，考覈
第七步，績效面談與應用、改進。
績效考覈是一個不斷提升的循環，每月績效考覈完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考覈業績。
使用績效考覈方法的注意事項
作爲理論研究，各種方法有着自身嚴格的理論界限和體系框架，但作爲一個諮詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和諮詢者的啓示。綜合起來，可以概括以下幾個方面： 首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細;標杆其實就是每一項考覈指標最好的指標和標準來源。
企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
選擇正確的績效考覈方法
根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。
比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人瞭解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以爲後面進行的考評溝通提供有益的幫助。
爲了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此爲原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人爲單位進行考評。
1、目標考評
對“重要任務”考評採取目標考評方法。在一個考評週期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。
2、自評
自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以瞭解被考評人的真實想法，爲考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.
3、互評
互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的瞭解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公佈結果時不公佈互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評
在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評“重要工作”和“日常工作”部分。
5、書面評價
由於每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績;指出員工不足;企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。