重新審視招聘需求

在公司人力資源需求的確認過程中，一般過程是由各用人部門提出用人計劃，在人事部統計彙總，高層審批後生效。其實人力資源部應對各部門用人需求進行必要分析調整，這樣將有利於企業人力資源的整合優化。


一、關注“人均工作效率”
在各部門的用人申請中，更多的是依據現在任務完成情況及公司下達的經營計劃指標進行的類推測定。這種方法相對簡單，易操作。但弊端卻相當嚴重，它將使公司的人力資源管理水平永遠處於低效率運轉。
從理論上而言，隨着時間的延續，員工工作技能應有不同程度的提高，相互之間的配合也應越來越河蟹融洽。所以，兩個人的合力應大於兩個人的簡單加合。因爲隨着公司人員數量的不斷增加，公司人均效率應處於增加狀態。因此，人力資源部應更關注人均工作效率，確保公司增加人員會促進人均工作效率的提高。公司員工數量的增加只是一個簡單的表面現象，而人均工作效率的不斷提高才能不斷提高企業的人力資源管理水平，才能搭建企業長久發展的基礎平臺。
二、工作量增加不一定增加人員。
在實際工人當中，如果用人部門預期工作量增加，大多采用增加人選的方式。從表面上看來，這種結論似乎很正確。其實由於預期工作量存在着不確定性，或臨時性；而員工的引入及辭退卻困難重重，二者極易形成相互矛盾現象。
如果員工到崗後，預期工作量卻沒有增加，公司將有兩種處理辦法，一是支付一定的費用辭退員工；而更多的情況則是人爲地從其他人中擠出一定工作安排給新人，從而造成公司人工成本不斷增加。更令人擔心的是，長時間後會被認爲此人增加得有道理。當出現新的預期工作量時，又開始了新一輪的擴張過程，而很少有人提出將原工作交還原來的承擔者。
所以如果是簡單臨時性的工作量，建議採用外包形式或臨時分由多人解決。如果經過一段時間後，形成飽和的且具有一定難度的情況下，再設專門的人員負責，將會有效降低企業的用人風險。
三、不要對通過空降兵改變現有文化抱有幻想
企業對新引進的員工往往更多是抄襲其他企業的用人標準，以爲這種方式可以使企業在行業中不會處於落後地步，更有甚者，希望通過新進員工對現有員工形成刺激和競爭，即所謂的鰻魚效應。其實這種做法將可能使新進員工，老員工，公司三方混亂。由新進員工有卻定工作思路希望能儘快發揮自己做用，老員工認爲自己的思路與公司需求匹配，而公司希望新員工能改變老員工工作思路。三方的目標差別太大，當溫柔的蜜月期結束後，形成的結果更多的是，新員工離開了或被老員工同化了；企業對新員工的表現不滿，認爲沒有達到即定的要求，而不得不開始下一輪的篩選人才。依然相信“遠來的和尚會念經”。
所以 從招聘的角度上看，用引入新員工補充新鮮血液來改變現有公司文化的願望，多半是以失敗告終的。其實改變一個思路需要公司全體員工的努力，包括企業的老闆們。而不能期待引進一兩個空降兵便能形成良好的企業文化。這只是老闆或高層經理人們的一種異想天開的奢望而已。

四、把焦點集中在部門所增加的工作解決上
人力資源部在與用人部門探討待招員工數時，多半以公司決定相答或表現出一種自己也無可奈何的境地。這樣極有可能會使用人部門與人力資源部之間的矛盾加深。也使人力資源部的權威性受到損害。
實際上，人力資源部應發揮更寬的工作思路，把討論焦點集中在解決部門提出的新增工作量上，同時立足於企業預定的人工成本上。但如果用人部門提出的切實存在的必要的工作沒有人員負責，且通過其他途徑仍無法解決的，即使要變更人工成本預算也要義不容辭。因爲更好的完成工作是用人部門與人力資源部共同的出發點，否則雙方的良好協作關係永遠無法達到。

五、分階段分批分層引進人才。
在員工到崗時間上，用人部門絕對希望是儘快到崗。這也反應中各方面對工作的產生沒有更好的預見性。但如果有一個人存在，可以確保不會有更大的工作壓力。但由於公司人力資源總成本受到限制，企業高層及人力資源部總希望到崗後便能儘快工作。這種矛盾本身就具有合理性，但具體程度如何控制則需要人力資源部掌握一定的力度。應將員工到崗時間與公司經營結合起來，將工作重心集中在短板上，絕不能採用眉毛鬍子一把抓，碰上哪個解決哪個。
另外，人才引進應注意現有人力資源的融合程度，如果引進新人過多，可能會引起公司的消化不良現象。使公司思路各異，造成管理混亂現象。
所以，在引進員工上應堅持“先打掃好屋子再請客”的原則，提前規劃好新進員工屬於哪個層次，應由哪位員工指導，採用分批分層引進。這樣可以使公司文化具備很強的生命力，即吸取了原有文化的優點，同時通過吸收新員工特點來逐步改變現有員工的思路，達到多方共融，使公司整體文化向前發展。通過立足於本體，吸收外來思路的方法，逐步打造適合自己的企業文化。