對員工的培訓已不再是"福利"，而是企業保持競爭力的必需品。
中國已經邁入WTO門檻，入世後一些產業、行業的市場戰略、遊戲規則將產生巨大的變化，我國成熟的企業也正逐步進入國際市場，在國際市場上的競爭不僅僅是實力的較量，更是人才、腦力的競爭，"人力資源是企業最寶貴的資產"，而且是唯一的"動態的資產".新加坡華點通集團 51e-training人才智本與績效總經理郭陽道先生對培訓諮詢如何爲企業的發展戰略服務，提出以下觀點：
一、在變革中培訓的角色
隨着中國入世，帶來了很多機遇，在這場變革中，培訓扮演一個什麼樣的角色呢？培訓跟企業的發展是什麼樣的關係？
中國境內企業面臨WTO及新經濟的轉變。
中國正式變成WTO第143個國家，這對我們的衝擊很大。如果說WTO是政府和政府間遊戲規則的改變，那麼中國政府政策的改變必會影響到企業。除此之外還有價值鏈的改變，上游供應鏈和下游客戶關係管理，我們的企業要走向世界，如何與很多看不到的虛擬團隊去互動？這就需要知識管理和協作管理。
企業應如何變革——換腦、換人、換組織？
企業面臨大環境改變時，首要做的是"換腦"——人們的觀念的轉變。因爲很多外在的條件決定我們以前學的知識都不足以運用，據統計，一個大學畢業生畢業時所學到東西過去可用16年，現在有效期很難超過4年，就是說知識也有保鮮期。現在互聯網大概只用7年時間就使全世界的知識產生量翻一番，所以對企業來講換腦是最根本的，通過組織員工的培訓，確立新型的經營理念和價值觀，達到換腦的目的。其次是"換人"，當"換腦"不成或來不及，無法推動企業變革的時候，就要選聘具有潛能的創新人才，並使團隊能夠有效的運作，推動企業的變革。而很多中國企業面臨重整的時候，最困難的就是原來的這些員工如何處理。所以如果"換腦""換人"都不行，那就只有"換組織"，當原來的組織形式和流程不適應新經濟需求的時候，就要推動組織的變革。
如果企業要保持彈性，這個企業裏的成員怎麼能不保持彈性呢？在"變是唯一的不變"的時代，怎樣去變？難道以前不變嗎，只有現在在變嗎？不是，真正的差別在於變化的速度，二十一世紀外部環境的變化速度已超過我們學習的速度。GE的總裁傑克韋爾奇曾說："我堅信，如果組織內部的變化速度慢於外部變化的速度，那麼失敗就在眼前".所以現在就是企業內部的變化速度和外部市場變化的速度在做競爭。
培訓角色的轉變
在這個環境中，培訓這個角色也必須應對改變。很多企業都開始注重以顧客爲中心，我們曾做過一個實驗：去一家餐廳告訴那裏的服務員，我們晚上會在那裏吃飯，先點好了菜，並告訴服務員晚上按照我們的喜好順序上菜，把原來的上菜順序打亂，服務員說沒問題。結果晚上我們去吃飯時，發現服務員仍舊按照老順序上菜。這就是說第一線的人員培訓做好客戶服務，但是企業的後臺作業流程沒有變，仍然無法落實以顧客爲中心戰略。所以做培訓時不應僅是培訓這些人的能力，更重要的是和企業的整體戰略結合。
培訓與企業的戰略發展
現在的企業常常提到ERP，因爲大家看到企業所有的競爭都是價值鏈的競爭，所以在培訓時應將價值鏈每一環節都整合在一起，從企業內部擴大到整個價值鏈。包括企業和員工的關係，企業和供應商的關係，企業和戰略合作伙伴的關係，企業和客戶的關係都用知識管理去實現。一個企業如果沒有做知識管理就做ERP是很困難的，因爲很多企業過去的經驗沒有積累起來，怎能很快把這些建立到ERP上。談到管理，企業中的人是會流動的，如何做到人走後把腦袋中的知識留下來，這就是知識管理要做的事。
今年6月份我參加美國培訓與發展年會，他們提到了一些數據：投資培訓的公司，其利潤的提升比其他企業的平均值高37％；人均產值比平均值高57％；股票市值的提升比平均值高20％.這些公司對培訓的投入通常是一般企業的1.5倍，而且培訓範圍不是涵蓋在窄的範圍裏。同時培訓發展已經成爲越來越多一線主管的'責任，而不只是人力資源部門和培訓師的責任，因爲領導的一部分工作就是發展員工。
二、培訓的一箇中心兩個基本點：
在培訓中基本動作很重要，無論是技巧、技能、心態要和公司的價值觀和個人的前程相結合。前年底我們曾做過一項調查，很多企業花錢做培訓，可培訓的效果卻不理想，那麼錢浪費在哪裏？結果有兩個，一方面個是培訓方向的誤區，在培訓前是否做培訓需求分析，或者做什麼樣的培訓需求分析？另外一方面是培訓完了不應是下課結束，是否有做實踐部分？
針對這種情況，華點通已經形成了＂一箇中心兩個基本點＂的培訓特色——以學員爲中心，以需求分析後量身定做和追蹤服務爲基本點。
如何瞭解培訓需求？可以從三個角度切入。
1、以組織爲主，從戰略的角度：目前國內企業要進行E化，或者走向國際化，應對變革成爲學習型組織，在戰略上轉變爲以顧客需求爲中心。
2、以個人爲主，從績效考覈的角度：做績效考覈時看目標和結果，可以進行差距分析，進一步做前程規劃，一些大公司還要安排接班人計劃。
3、以事件爲主，從解決問題的角度：在培訓時要看業績怎樣，業績的出路在哪裏。在設定業績的時候是根據顧客的需要定業績還是從競爭的角度來設定目標，以及企業要達到的願景，通過這三點才能看出目標定的是什麼。兩者中間如果有差距，則要找出哪部分可以通過培訓解決。但培訓不是萬靈丹，不能解決所有的問題，比如企業中錯誤的流程或獎勵制度有問題，就無法通過培訓得到解決。
所以我們將培訓集中在團隊和員工才能這兩個部分，還要分三個層次來看，是知識的不足，還是態度或技能的不足。我們做培訓就是要根據這樣一個系統，從不同的角度去做深入的瞭解，找出問題的所在。
培訓後的追蹤落實
培訓後還要有最終落實，不是收回一個反饋表就是結束，更重要的是看學員接受培訓後是否有行動計劃，回去後要做什麼。一個人參加了培訓之後，都想做出一定改變，但有時不是他一個人的力量，所以還要看直屬主管是否支持，如果他們遇到困難，能否協助解決問題。另外我們培訓結束後，通過網站和學員繼續保持密切的聯繫，對學員進行後續的服務。
培訓中基本經過八大步驟：
1、明確企業需求
2、評估培訓角色
3、培訓目的制定
4、課程內容確定
5、尋求滿足資源
6、評估資源
7、培訓執行
8、培訓效果評估
其中第一項和最後一項是最關鍵，有些企業的老闆認爲應該重視培訓，也安排了相應的培訓，但學員還沒有明確的學習目標，這時講師的工作就是發掘學員的需求在哪裏，就是說以學員爲中心。這兩點做的好，中間的爲企業量身定做都是相對可行的。
培訓不再是"福利"，而是維持競爭力的"必需品".
勞動法中規定工資總額的1.5％要用於培訓，這是把培訓視爲員工福利的一部分。然而在此十速倍競爭與變化的時代，培訓是開發企業唯一動態的人才智本。企業競爭的根本是人才競爭，培訓成爲企業成功的必須。