不管你承認不承認，企業之間的“人才爭奪戰”和“人才保衛戰”正在我們身邊越來越激烈地上演。
所謂“人才爭奪戰”是指，爲了自身的發展，幾乎每一家企業都在想千方設百計地吸引其他企業的人才;所謂“人才保衛戰”是指，面對其他企業的人才招聘行爲，幾乎每一家企業都在想千方設百計地保留住自己的人才。企業間圍繞“人才”這種資源而展開的“爭奪”和“保衛”行爲，就像是看不見的戰爭，故曰“人才戰”。
因爲參與“人才戰”，現實中的絕大多數民企都不同程度地陷入了三重困境：一是，用人成本急速上升，但用人的效率卻不能同比率增長;二是，企業間競相提供更好的條件來獲取和保留人才，但由於其他企業也在這麼做，其效果復歸於零;三是，如果放棄“人才戰”，必將導致企業發展停滯。在《E9人才管理標準解析》系列文章的開篇，我首先談一談這三種困境。
一、用人成本急速上升，但用人效率卻不能同比率增長
一個不爭的事實是，企業間的“人才戰”正愈演愈烈。通過以下兩個“斑點”，即可“嗅聞”到人才戰的氣息及某種無可奈何的嘆息——
第一個例子。2014年8月15日，我出席在武漢舉行的一場人才管理問題的高峯論壇。活動結束後，幾位企業的人力資源主管圍過來向我請教問題。我印象最深的是南京一家著名醫藥企業的HRD。她告訴我，她前段時間連續帶隊伍在北京、廣東和上海等地出差，出差的目的是爲公司招聘區域銷售主管，但是招聘結果十分不理想。我問她公司願意支付的年薪是多少，她回答說公司承諾30-50萬，並說這已經很高了，比現有的區域銷售主管的年薪高出了近一倍。她還告訴我，這個薪酬水平給出後，爲了解決內部的待遇公平性問題，並防止優秀銷售人員跳槽，公司將會普遍上調銷售人員的薪酬水平，調整幅度大約是20%-30%左右。我於是問她：這意味着你們的銷售成本會大幅度上升，但你們的銷售利潤的增加會抵消用人成本帶來的損失嗎?對此，這位HRD顯然沒有任何思想準備，她只是立刻睜大了眼睛，無言以對。不過，很快她的腦子似乎轉過彎來了。她說：“我們會通過加強績效管理來解決您說的這個問題。而且，沒有辦法，我們只能這麼做!”
另一個例子發生在我正在爲其做諮詢服務的一家上海的民營企業。該公司正處在超速發展階段前夜，前景非常好。公司目前面臨的核心問題是，中高層管理人才嚴重不足，爲此公司決定從同行業的跨國公司挖人。從跨國公司挖人，面臨的最大問題之一是必須給出較高的薪酬。爲了公司發展，該公司老闆咬緊牙關，開出的薪水大約是候選人才過去在跨國公司服務年薪的120%。老闆的想法是：只有高薪才能吸引人才——所謂“捨不得孩子套不住狼”;只有高薪才能培養忠誠度——既然付出了高薪，就不希望招到的人才待一陣子又跑了。因爲願意付出高薪，該公司2014年招聘人才的效果“十分理想”，半年時間就精挑細選出了十幾名能力素質看起來十分不錯的有着在知名跨國公司工作經歷的中高管。但是，順理成章的是，如此一來，該公司的用人成本也因此大幅度攀升。人才被吸引過來了，接下來該公司將要面臨的問題是：如何才能保證這些高薪聘請來的人才能夠爲公司創造價值(而不是損害公司的價值)?
由以上兩個例子可以看出，“人才戰”的直接後果之一，便一定是企業的用人成本不斷攀升。用人成本不斷攀升，在一種情況下也許不是什麼問題，即如果企業用人的收益增長大於用人的成本增加，企業在獲取和保留人才方面付出的代價再大也是值得的。但問題是，許多企業的用人成本在快速增長，而人均勞動生產率卻並沒有同步增長，這便是不合算的“買賣”了。
前不久，我應邀到一家江蘇的企業做調研時獲悉，該公司爲了獲取和保留人才(包括爲了激發現有員工的工作積極性)，2014年年初全面調高了員工的工資待遇，調整後的員工工資較上一年的上漲幅度爲15.8%，但是2014年全年下來，該公司的員工勞動生產效率卻較上年同期下滑了3.3%。老闆爲此着急得不得了。然而，急歸急，卻想不出什麼招數來解決這一問題。當然，這只是一個例子，因爲現實中，也有少數企業在通過增加薪酬支出來獲取和保留人才方面是經濟的，即獲得的總回報大於總付出;然而，普遍的現實是，更多的企業在這方面正在一點點地，但卻是快速地消耗着本來就不高的利潤。
二、競相提供更好的條件來獲取和保留人才的後果
一定程度地提高對人才的投入，可以有助於企業獲取和保留人才;但問題是，當衆多的企業都在試圖通過提高用人投入來獲取和保留人才時，其最終的效果卻並不會好。
很顯然，當一家企業試圖用100萬的年薪來獲取或保留某些關鍵人才時，如果有另一家企業願意出110萬，那麼前一家企業獲取和保留人才的行爲就可能失效。也有另一種情況，即在同等薪酬條件下，人才們可能會朝着其他條件(如品牌聲譽、企業戰略與文化及工作環境等)更好的企業流動。
因爲其他企業在競相開出更好的條件吸引和保留人才，任何一傢俱體的企業要想獲得和保留人才，便不得不一次又一次地擡高使用人才的價碼。問題是，即便如此，也並不意味着企業就能真正地吸引和保留住人才，因爲其他企業可能在這方面做得更具進取性……總之，這裏存在一種惡性循環。
經濟學的某些觀點似乎可以解讀這一問題：當普遍的企業的用人成本上升到企業不能支撐的程度時，企業便會不約而同地通過上漲產品售價來避免企業損失(這也是物價不斷上漲的原因之一)。但問題是，在普遍的企業不約而同地漲價之前、或者在管理效率較高的企業願意在微利情況下維持產品售價不變時，那些不能有效控制用人成本的企業就會面臨一系列的管理窘境;也就是說，在普遍的企業上調產品銷售價格之後，只有那些管理能力較強的企業，才能獲得更好的經濟收益和人才收益。這一觀點表現在人才競爭層面就是，管理能力強的企業總是在人才競爭中獲得更多的好處。
三、不參與人才戰的後果
面對上述“人才戰”導致的困境，企業可以選擇不參與“戰爭”。但是，如此一來，正如你已經想到的那樣，如果有企業選擇這一策略，則意味着它將不能獲得優秀的人才，也保留不住優秀的人才，其結果就是企業走向衰落。爲了避免企業走向衰落，企業不得不繼續參與“人才戰”——回到上述兩個困境之中。
一個例子可以說明這一點。去年年底，一家位於湖南的某建築電器公司的營銷總監前來上海，參加我們公司主辦的《E9標準解析與應用指南》公開課。他在課堂上告訴我及其他同學，他們公司的老闆這些年一直不肯提高銷售人員的工資待遇，而只願意採取低工資、高提成的用人政策，但所謂的“高提成”，也並沒有使銷售人員的收入達到同行業的平均水平。因此之故，他們公司這些年根本招聘不到優秀的銷售人才，招聘到的只是一些中專生或是從其他企業淘汰下來的能力低下的所謂“有經驗”的銷售人員;同時，因爲工資較低，那些比較優秀的銷售人員的離職率也非常之高。因此之故，他們公司這幾年的銷售狀況一直停滯不前，相比之下，同行業中的願意給予銷售人員較高薪酬的企業，其發展狀況看樣子比他們公司要好，至少銷售增長的幅度要大。由於上述用人政策使得企業難以爲繼，現在老闆決定調高銷售人員的薪酬待遇水平，但對於怎麼調整卻心裏沒譜。這位營銷總監之所以千里迢迢飛往上海蔘加這次課程，就是因爲公司存在人才管理問題，他特地前來“取經”的。
大家都知道“水煮青蛙”的故事。在我看來，正在努力吸引和保留人才的企業，都不自覺地成爲了緩慢升溫的水中的青蛙，即便有的“青蛙”知道不斷升溫的水對自己十分不利，但卻不知道往哪裏逃——因爲，放眼四周，全都是同樣在升溫的水!
我認爲，企業要想走出“人才戰”導致的上述三個困境，需要有“大智慧”。需要什麼樣的“大智慧”?“大智慧”從哪裏來?在《E9人才管理標準解析》系列文章的隨後篇章中，我將與大家進行拋磚引玉式地討論。敬請關注。
作者：張詩信