而在亞洲，由於市場的時間不長，約半數以上的大型企業以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事爲許多人津津樂道。
家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業做大後，原先靠親情維繫起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家族企業內部人才缺乏卻又不願意管理權旁落。許多暴露出的表明，的家族企業面臨着巨大的成長挑戰和觀念升級。
一、民營企業人力資源管理的現狀
民營企業由於收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的侷限，引進並留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成爲民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在於人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：
（一）缺乏正確的人力資源管理觀念
民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關係爲職責，謀求人與事相宜爲目標，以事爲中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視爲成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
（二）缺乏人力資源戰略規劃
近年來，民營企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的後勁不足。作爲一個企業不能等到用人時纔去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人？誰是企業未來的“領頭羊”？這是每一個民企老闆必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是“爲他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力侷限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其後果必然極大的阻礙了企業自身的發展。
（三）員工流失快，人才穩定難
在市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老闆認爲只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨幹人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達25%，以至於影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利於工作的延續和事業的.發展。
（四）人員招聘不規範，單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和性。而我國相當一部分民營企業由於缺乏規範的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重複性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。