引導語：企業戰略分析是爲戰略策略決策服務的，企業如何抓住機遇、避免威脅，揚長避短，培育自殺核心競爭力，就需要作全方位的分析。本站小編爲你帶來了“企業戰略分析”的相關知識，希望對你有所幫助。
篇一：“企業戰略分析”的相關知識
不同企業面對的市場是不同的，在不同的市場，企業的競爭戰略也不相同。根據市場的競爭與壟斷的程度，我們把市場分爲四種不同的類型：完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和壟斷市場。
全競爭市場是一種競爭不受任何干擾和阻礙的市場。這種市場有四個特點：第一，有大量的企業，每個企業的規模都很小，因此對市場毫無影響，就是說，企業不能通過改變自己的產量來影響市場價格。第二，每個企業生產的產品都是同質的，也就是說不存在產品差別。第三，進出自由，即每個企業都可以進入或退出市場。如農產品市場接近於一種完全競爭市場。
壟斷市場又稱完全壟斷市場，是指一家企業控制了某種產品的整個市場，而且這種產品沒有相近替代品的市場。換句話說，在壟斷市場上一個企業就是一個行業、一個市場。它可以以自己的產量變動來影響價格。對壟斷者來說，爲了實現利潤最大化首先要決定價格，產量的決定是服從價格的，僅此，壟斷企業的競爭策略主要是定價策略。在壟斷的情況下的價格要高於競爭市場上的價格，爲了維持這種價格，產量就低於競爭下所能實現的產量。高價格損害了消費者利益，低產量降低了資源配置效應。這正是壟斷所引起的弊病。
壟斷競爭市場是一種既有壟斷有有競爭的市場，既不是完全競爭，又不是完全壟斷的市場。在這種市場上，每個企業都有一定的壟斷性，但他們相互之間又存在激烈的競爭。形成這種市場結構的原因是產品的差別。產品差別是指同一種產品在質量、牌號、包裝、形式、服務等方面的差別。但是有差別的產品畢竟是同一種產品，儘管有不同，替代性還是比較強的。壟斷市場的特徵是企業可以決定自己的產量，不存在進出限制，存在大量的企業。在短期中，壟斷競爭市場上的每家企業都可以依靠自己的產品特色對一部分消費者形成壟斷，從而控制產量與價格，在高價少銷與低價多銷中做出選擇，實現利潤最大化。但在長期中，生產有差別產品的企業並不能維護自己的壟斷地位。因爲當某種產品有經濟利潤時，其他企業就會進入，或者模仿其特色，或者創造其特色，從而就會形成激烈的競爭。從以上的分析中我們得出的結論是，如果能不斷推出有特色的產品，不久把長期變爲一個個短期了嗎?所以，壟斷競爭企業的成功之路在與創造自己的產品特色。
篇二：“企業戰略分析”的相關知識
以戰略管理基本理論爲基礎，運用比較方法分析總結了競爭、核心能力和藍海這三種戰略的優缺點和適用範圍，得出對戰略選擇起決定作用的主要力量是對企業的利益相關者、相對競爭優勢和絕對競爭優勢共存才能使企業持續穩定發展的結論。
企業競爭戰略研究領域一直以邁克爾，波特(Michael Porter)的三個基本競爭戰略、普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame)的核心能力戰略爲主流進行着熱烈的討論，而近期藍海戰略也獲得了很多擁護者。那麼，這三種戰略有怎樣的區別，企業該如何進行選擇呢?
一、 三種戰略理論的背景和特點概述
戰略管理大師波特以“競爭三部曲”開拓了企業競爭戰略研究的廣大領域。他以“產業結構——企業行爲——經營績效”爲基本理論範式，提出“價值鏈”、“五力競爭模型”，以及成本領先、目標集中、差異化三種基本競爭戰略。波特的理論適應了20世紀80年代同質化需求較高、大規模生產作業較爲普及等經濟發展的階段性特徵。其理論有三個顯著特點：首先，將企業內外部環境分析拓展到產業結構方面的分析。其次，應用“價值鏈”將企業的整體優勢創造活動分解爲戰略性相關的價值增值階段。最後，該理論核心內容就是對產業內企業之間競爭關係的分析。
1990年，普拉哈拉德和哈默發表了《企業的核心能力》一文，認爲企業的經營取決於企業核心能力的發揮，它“是能使企業爲顧客帶來特別利益的一類獨特技能和技術”，集中表現在覈心產品上，並以核心能力、核心產品和最終產品爲“核心能力樹型結構”的根、莖、葉三個層次。該理論產生在科學技術快速發展、IT企業大範圍崛起、消費者逐漸追求多樣化的需求之時。其特點主要是：首先，它強調主動預測未來市場發展，進行長期規劃;其次，它強調企業內部核心能力的培養，關注技術、人才等方面;最後，該理論較爲重視層次關係塑造和邏輯推理。
21世紀，全球經濟進一步發展，知識和信息更加暢通，新興產業和企業接連不斷出現，消費者需求變得更加豐富多彩。W.錢。金(Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)於2005年出版《藍海戰略》，提出企業要轉變制定戰
略的出發點，以消費者價值創新爲目標開創全新的市場空間——“藍海”，它是一片具有廣闊潛在需求的市場，但這種需求也許消費者自己也沒有察覺，所以更別提有競爭對手或競爭規則了。開創了藍海的企業就可獨佔這片市場需求，從而在一片沒有競爭的市場中大獲全勝。該理論爲企業提供了一種新的戰略思維，主要有以下特點：首先，它突破了以企業爲中心的競爭思維，着重從顧客價值和需求入手;其次，它將企業的競爭戰略研究單位放在戰略行動上，突破了長短期、時代、企業規模、資源與能力等方面的差異;最後，該理論研究是以案例爲主進行的，有明顯的事件研究和事後結構特點。
二、三種戰略體系的比較分析
(一)戰略內核的差異。戰略內核是指企業進行戰略制定時圍繞的中心，或者可理解爲制定戰略的核心和思維模式，它影響着一種理論形成的範式。波特的`競爭戰略是基於產業結構分析得出的，其戰略內核是由外而內、而後內外結合，從行業、供應商、競爭對手進行分析，再根據自身特點在既定的戰略中進行選擇。在這個過程中，企業就像過河的小馬，先觀察河水的深度和流速，然後想想自己的身高，如果可以通過再尋找過河的辦法，如果通過不了就尋找另一條路或繞道而行。核心能力學派的戰略內核是由內而外的，先從企業自身的目標出發，識別所需的核心能力和戰略性資源，再圍繞核心能力的塑造來制定競爭戰略，不斷強化相關的技能和資源，協調各部門人員。其落腳點最終是在企業內部，企業所擁有的獨特技術技能組合和人員。“石頭砸雞蛋，雞蛋要破;雞蛋砸石頭，破的還是雞蛋”。對企業的核心能力理解就是如此，產業中的強勢企業和弱勢企業就在於擁有不同類型的核心能力，如石頭和雞蛋，而競爭就如同雞蛋和石頭的碰撞。所以，企業要培養自己強大的核心能力。藍海戰略則是“以顧客價值創新開拓全新的藍海市場空間”，戰略內核從本質來看也是由外而內的，但其外生的根源在於顧客價值。對顧客價值深入理解和挖掘，再優化整合自身的資源，使之能夠滿足這種新的需求，也就是辨識、開發並滿足顧客潛在的需求。這時，企業的角色就像時尚服裝設計師，要走在時尚的前沿，設計出令消費者喜出望外的服裝款式，引導並開創新的潮流。
(二)競爭優勢的屬性不同。競爭戰略產生的是相對競爭優勢。波特認爲競爭優勢來源於比競爭對手更好的爲顧客提供價值從而獲得的超額價值。成本領
先優勢是比行業中其它企業具有更低的成本，差異化優勢是與行業中其它企業提供不同的價值而享有溢價。所以，這種競爭優勢從本質上來說，是相對於行業中其它競爭對手的優勢。核心能力戰略產生絕對競爭優勢，認爲競爭優勢來源於企業所具有的核心能力，它的強大與否決定於企業對自身資源的整合、集體學識的積累和技術技能的整合，不會因爲競爭對手的強大而削弱。藍海戰略的競爭優勢則兼有絕對和相對兩種屬性。首先，因爲藍海是新開創的，不存在所謂的競爭對手，企業可以獨享絕對份額，而且企業開創藍海的洞察力和行動力是獨有的，所以，這種優勢自然是絕對的。其次，藍海戰略的競爭優勢又是相對的，因爲藍海開創過程中要通過對“他擇品”行業進行分析來了解現有需求之外的藍海，而且，隨着藍海的成功開創，會有很多新的進入者參與進來，使得這片新的市場變成“紅海”。
(三)資源要求不同。競爭戰略是基於現有行業資源之上產生的，是相對靜態的分析，暗含的前提條件就是這種資源在戰略制定時是既定的，在實施中能夠一直使用，競爭環境穩定。此外，其資源要求相對集中在有形資源，如財、物等方面，對無形資源則較少提及。“價值鏈”模型中區分了主要活動和輔助活動，而將技術開發和人力等無形資源放在了輔助位置。核心能力戰略的資源要求是與核心能力的塑造聯繫在一起的，要求企業注重內部集體的學習能力、經驗積累、技術和品牌效應等無形的資源，它具有獨特性、難以複製性、難以替代性等特點。而對有形資源的要求則是其次的。藍海戰略對資源的要求是基於消費者需求的，而且是有形和無形相結合的。它完全從顧客需求的角度出發，只要是滿足客戶需求的，不管其有形或無形，都可進行調整。同時，這種調整是以戰略行動爲單元進行的，企業需要的是如何準備好這一次的藍海戰略行動所需要的資源。
(四)時間跨度不同。很明顯，核心能力戰略基於核心能力的持續培養，具有較長時間的戰略穩定性。基本競爭戰略有一定模仿壁壘，但也面臨很大風險。如，低成本競爭戰略面臨技術進步使後來者成本更低，從而喪失優勢的風險;差異化戰略則面臨競爭對手的模仿或差異化需求消失而喪失優勢的風險。所以，該戰略有一定時間跨度，但時間跨度的長短則要看企業是否能保持相應的競爭優勢。藍海戰略則是對戰略時間要求最短的，因爲它要根據顧客需求的快速變化對自身進行迅速調整。
二、 結論
(一)企業的利益相關者影響着競爭戰略的選擇。在競爭戰略的選擇與制定中，始終起決定性作用的都是企業的利益相關者，只是在不同的戰略類型中，有不同的利益人處於中心位置。而且，隨着社會經濟的發展，利益相關者之間的力量對比也發生變化。在起決定作用的利益人是產品生產者，即企業自己和其競爭對手時期，基本競爭戰略將戰勝競爭對手放在首位從而有效獲取了競爭優勢;到20世紀90年代，企業必須加強自身技術和技能來開發產品功能以及提高自己的競爭力，所以核心能力戰略應運而生;2l世紀是產品極大化豐富，供大於求的買方市場時代，此時，誰獲得消費者青睞誰才能競爭取勝，因此，藍海戰略將提升消費者的利益放在了首位。
(二)相對和絕對競爭優勢共同促進企業持續穩定發展。相對競爭優勢考慮更多的是企業當前如何獲取優異的業績和更多市場份額，它容易被超越消失;絕對競爭優勢考慮更多的是企業如何具有持續的盈利能力和利潤來源，它持續的時間更長久。由於對競爭戰略和核心能力戰略的爭執使得人們常常在討論相對和絕對優勢的取捨問題，但藍海戰略的出現提醒了人們，絕對競爭優勢以顧客價值創造爲基礎時就突破了其長期性和難以獲得性;而企業持續開創藍海的精神可保持相對競爭優勢不斷更新發展，使企業長期保持優異的市場業績。如此以往，企業就可以持續穩定的發展壯大。
三大類型戰略各有其侷限性，都需進一步根據市場的實際情況逐步完善。而藍海戰略是在新的市場競爭條件下提出的，最具緊跟時代的特點，可完善提升的空間最大，值得倍加關注。