引導語：績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注於建立、收集、處理和監控績效數據。本站小編把整理好的績效管理體系分享給大家，希望對大家有所幫助。
什麼是績效管理體系
績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注於建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃。績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具。
績效管理體系是以實現企業最終目標爲驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定爲載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性併發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節爲：制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考覈績效並以此爲基礎確定個人回報。
目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、360度評價法等等。由於財務指標的侷限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業績考覈新方法。
績效管理體系的理論依據
(一)以關健績效指標(KPI)爲核心的績效管理理論
關鍵績效指標(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業業績指標的設置必須與企業戰略掛鉤，企業應當只評價與其戰略目標實現關係最密切的少數關鍵績效指標。
在對關鍵績效指標進行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標應切中目標，不能籠統，同時要將指標適度細化，並隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標應該數量化或者行爲化，需收集的績效指標的數據和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現的，指績效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時限內是可以實現的，避免設立過高或過低的目標;R代表RealistiC，意思是現實性的，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標的特定期限，關注效率。
KPI法是一種能將戰略目標分解爲可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業的戰略目標出發，通過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，並層層分解，直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。
(二)平衡計分卡理論
目前，傳統的以財務指標爲主的績效考覈體系已越來越不能滿足現代企業管理髮展的要求，因爲傳統單一的過去的業績，並不能對企業未來的發展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結果而沒有反映出導致結果的驅動因素。更爲重要的是，不能實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑑於此，企業界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較爲典型的一種，該方法被提出後迅速在美國乃至整個發達國家的企業和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業中，也得到了不同程度的應用。
平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(an)和戴維·諾頓(on)在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。
平衡一計分卡以企業的戰略爲基礎，並將各種衡量方法整合爲一個有機整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標來補充說明財務指標，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。
平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關係實現績效考覈、績效改進、戰略實施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個指標中，內部業務是基礎，學習與成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯繫在一起，是以因果關係爲紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續發展的績效評價系統。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續發展的績效管理制度，有助於衡量、培植和提升企業核心能力。
(三)360度反饋評價體系
360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業中各個級別的、瞭解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行爲和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，並幫助其找出組織及個人在這些方面的優勢與發展需求的過程。
360度反饋評價體系的目的在於通過獲得和使用高質量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行爲和績效，以使組織最終達到管理或發展的目的。
360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更爲公正、真實、客觀、準確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地瞭解自己在職業發展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發展自己的.工作能力，贏得更多的發展機會。就一個組織和企業而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，並客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。
績效管理體系的意義
高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標?
(1)能把企業的經營目標轉化爲詳盡的，可測量的標準;
(2)能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責;
(3)能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化;
(4)能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因;
(5)對企業的關鍵能力和不足之處做到一目瞭然;
(6)能爲企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息;
(7)能鼓勵團隊合作精神;
(8)能爲制定和執行員工激勵機制提供工具。
績效管理體系的設計原則
爲了建立科學有效的績效管理體系.在設計績效管理體系時應遵循以下原則:
(一)公開原則
績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時間、方法和標準，便於考覈人與被考覈人按照規範化的程序進行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對不同部門、不同崗位進行績效考覈時，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績效管理要科學、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達成的目標纔會得到員工的認同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考覈中，員工的參與將提高績效考覈的公正性，績效考覈結果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。
(四)常規性原則
各級管理者要將績效管理作爲自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成爲公司每一位管理者的常規性的管理工作。
(五)持續溝通原則
持續溝通是現代績效管理體系區別於傳統績效考覈的重要標誌，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標調整，績效考覈、績效改進計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過反覆的溝通來完成。