本文對績效管理的理論基礎作較爲全面的論述，並淺談了績效管理體系的評估及建立績效管理體系時應注意的事項。下面是本站小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、績效管理體系的理論基礎
所謂績效管理，是指各級管理者和員工爲了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考覈評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注於建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃。績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具。
績效管理體系是以實現企業最終目標爲驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定爲載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性併發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節爲：制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考覈績效並以此爲基礎確定個人回報。
目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、360度評價法等等。由於財務指標的侷限性，美國學者Roben an和David on提出了平衡記分卡的業績考覈新方法。對於績效管理的理論基礎，主要分以下幾個方面。
1、目標管理理論
20世紀50年代，管理學家彼得德魯克提出了目標管理理論(Mamgement by Objectives MBO)，提供了一種組織的整體目標轉換爲組織單位和每個成員目標的有效方式。MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，在員工參與的基礎上，一級一級地將目標分解到組織的各個單位，組織的整體目標被轉換爲每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標先轉換爲經營單位目標，再轉換爲部門目標，最後轉換爲個人目標。這種目標轉化過程既是自上而下的，又是自下而上的，最終形成一個目標的層次結構，而且對每位僱員，都提供了具體的個人績效目標。
2、激勵理論
激勵理論是關於激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動中賴以發揮功能的理論基礎。激勵理論是行爲科學的核心理論，又是管理心理學、組織行爲學的重要內容。西方許多管理學者和心理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，可歸納爲四種模式：需要激勵模式、動機一目標激勵模式、權衡激勵模式、強化激勵模式。
3、成本受益理論
成本收益理論是管理經濟學的範疇。其內容主要是管理活動是一種價值產出，任何一項管理職能存在的意義在於此項管理活動正在或者即將爲企業創造經濟效益，即現實收益和潛在收益之和大於管理職能本身的成本。成本收益理論對績效管理的指導意見：一是就員工而言，配合績效管理和牴觸績效管理，均可看作是員工與企業雙方博弈時的不同決策，企業依據不同決策給與不同利益，員工能預見到的收益最大化應該是支持績效管理;二是就出資者而言，績效管理本身所發生的直接成本與機會成本之和應該小於績效管理所帶來的現實收益與潛在收益之和，只有這樣，出資者才存在實施績效管理的經濟學理由。
4、代理學說
代理學說產生於20世紀70年代初，主要用於研究企業同外部及企業內部之間的關係。它建立在經濟學、信息論及組織學等理論的基礎上，從委託代理關係角度研究企業的組織形式，將企業看成是由一系列不同層次的委託代理關係所組成的整體。代理學說指出了在委託人與代理人之間的利益衝突時，由於雙方的信息不平衡可能引起代理人的行爲偏差而危及委託人的利益。代理學說對績效管理的指導意義在於：一是促使委託人選擇能將委託人與代理人利益相統一的評價指標，對代理人形成有效的約束和有效的激勵;二是由於不對稱信息的存在，制定評價指標時，最好採取由下而上的多次反覆確定。
5、信息市場理論
信息市場理論是信息經濟學的內容，指信息是一種特殊形式的商品，當取得一項信息所支付的成本大於使用該信息所獲得的效益時，該項信息具有“負價值”，當使用一項信息所取得的收益大於獲取該信息所花的代價，則該信息具有“正價值”。信息市場理論對績效管理的指導意義：我們在進行績效管理過程中，應充分認識到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個“經濟”的績效評價系統。
6、權變理論
權變理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。其主要內容是：並不存在一種適用於各種情況的普遍原則和最好辦法，管理只能依據各種具體情況具體分析，管理人員必須依據組織外部環境的要求和組織成員的需要等具體情況來確定其相應的組織和管理方法。權變理論對績效管理的指導意義在於對於一個企業而言，於它存在的特定環境。對所有企業而言沒有一個統一的、在所有情況下都適合的最優績效評估系統。績效評估系統的設計必須建立在對企業內、外環境進行分析的基礎上，並隨着環境變化適時調整。
二、績效管理體系的評估
如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個方面進行：戰略目標;角色分工;管理流程;工具表格;績效溝通;績效反饋;結果運用;診斷提高。
1、戰略目標
如果沒有戰略目標作爲基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮它的綜合作用。企業實施績效管理的目的是什麼?是爲戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解並落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。
戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目標分解工具(SMAKT原則)，分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標(KPI)。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準時看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。
2、角色分工
通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作爲第二個評價的方面。
經驗表明，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼
做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作纔可能被理解得好。做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工纔是有效的呢?通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。
3、管理流程
很多企業的績效管理體系往往只注重績效考覈這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度人手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系纔可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱爲“戴明環”。PDCA的含義是：P(Plan)――計劃，D(Do)――實施，C(Check)――檢查，A(Action)――行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環裏。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進人下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
4、工具表格
流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要爲直線經理設計簡單實用的工具表格，作爲績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：《員工關鍵績效指標管理卡》、《員工業績檔案記錄卡》、《員工績效反饋卡》、《員工績效改進計劃》、《員工績效申述表》、《績效管理滿意度調查表》。
5、績效溝通
實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的'習慣是否已經建立，等等。
6、績效反饋
這裏的績效反饋主要是指績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束後，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認爲這個企業的績效管理體系是有效的。
7、結果運行
通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對錶現優秀的員工進行激勵，那麼優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對錶現不好的員工進行懲罰，那麼也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。
8、診斷提高
這裏的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢。
三、建立績效管理體系時的注意事項
1、健全的組織結構，清晰的部門職責和業務流程
有些企業在建立績效管理體系時發現一些組織架構、部門職責及業務流程中存在的問題，如果這些問題不及時解決，我們就無法爲部門或員工設定合理的考覈指標，如果員工對其考覈指標不能做到責、權、利的統一，就無法激勵起員工實現目標的積極性。
2、指標和目標設定過程中的溝通和一致
不同的企業有不同的文化，特別對於習慣於上級下達、下級執行的企業來說，很難接受我們所提倡的上、下級共同溝通協商來確定考覈指標，但是如果指標只是上級單方面制定的話，同樣無法激勵起員工實現目標的積極性。
3、績效管理工具或方法的靈活運用
平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設定員工考覈指標時一定要注意避免拘泥於形式，對於低層的員工來講，平衡記分卡不是最爲合適，應具體情況具體分析。
4、定量和定性指標的結合
有些企業爲了避免過去主觀評定的缺陷而一味追求定量指標，其實很多工作光靠定量指標是不能衡量出其工作中的主要或重點之處，特別是對於管理支持部門，因此我們提醒在指標設定時一定得考慮定量和定性指標的相結合，而且充分考慮工作的具體性質和特點，避免從一個極端走向另一個極端。
5、變動工資的變動範圍
目前國有大企業還是會有工資總額的控制，變動收入實質也是有所控制的，理論上變動收入應隨着企業(特別是子企業)的具體業績表現來同比例的增加或減少，由於集團公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底地變動起來，這使我們在確定績效回報時，應該結合現階段國內的具體情況而設計折中方案。