新一代的員工，對我們過去採用的管理方法和技巧形成了新的挑戰和衝擊。那麼現在我們應該怎麼提升績效管理效率呢，一起來看看！
多措並舉實現自主性績效管理
老闆給員工留出一些自主空間，這並不是遷就他們，而是給他們打開束縛在自己頭上的金箍，訓練他們自主管理的一種方式。不過別擔心，如果真的出現問題，金箍還可以隨時戴回去。那麼，怎樣激發他們的自主性，而又不至於讓績效失控呢?
方法一：如果公司爲員工設定績效目標，他們可能接受但未必會做到預期的效果。因此，建議制定績效目標時要具有一定的自主性。不過，這並不是說，要完全放手讓他們來做，而是在基於績效目標之上進行分工協商：員工先提出基本目標，然後企業給出實現該目標的思路和辦法，在被認同之後，企業可以提出對員工自設目標的感想和建議。
方法二：鼓勵員工自我總結。視角和思維不同，自然會有不同的觀點。可以嘗試讓員工自己總結成功的經驗和失敗的教訓，通過這種方式瞭解他們對當前工作的看法，然後才能建立與他們繼續探討這些問題的統一出發點。此外，這種方式還可以幫助他們提高自我分析能力，一舉兩得。
方法三：爲他們提供一些參與公司績效問題研討會的機會，他們會感到自我價值被肯定，萌生主人翁意識，在“高尚”情結的驅動下換位思考，自覺體諒你。不過，需要提醒的是，千萬不要籌備得非常隆重，那樣恐怕就沒有人願意呈上自己的想法，更不要提換位思考了
從週期性變成階段性績效管理
對於績效考覈，我們習慣從週期性角度進行管理，這是按部就班式的做法，過去應用廣泛。而這一招用在員工身上，每隔一段時間就會“痛經”若干天，考覈指標設計得再好，也不能真實地反映出他們的工作成果。比如開發新市場，如果按照週期性的考覈，一個月下來，你沒有看到他在這個市場的銷售成果，自然不會有好的評價。但是他們心裏不見得心服口服，因爲新市場開發需要鋪墊期，你看不到他的.工作成果，並不代表他沒有開展有效工作，比如前期的市場調研、收集客戶資料等。所以面對這樣的考覈制度，員工消極應對是必然的。
階段性績效管理就有客觀性，同時也迎合他們的性格。如果每個階段都能達到他們自己的心理預期，他們自然會從中獲得成就感，不斷實現自我激勵和強大自信。
從個人績效向團隊績效轉變
員工對個人績效的管理往往持懷疑態度，他們很容易爲自己找到足夠的理由來開脫。這是人之常情，可以理解。畢竟，沒有人願意自己頭上戴着緊箍而常常聽到緊箍咒聲。60、70 後也不願意，但通常不會表達出明顯的對抗情緒;而則不同，挑戰權威的事情他們做起來可以輕鬆自如。
皮之不存，毛將焉附。沒有了團隊績效，個人績效也便失去了意義。就像一個籃球隊，某個球星獲得的分數再高，但是如果球隊沒有獲勝，個人的成績就失去了基本的價值。過去我們在學習西方的績效管理方面做得太認真，完全落實到個體，而忽略了團隊績效，這樣的績效管理就變成了純粹以對人的評價爲目的。
因此，商貿公司需要首先從團隊的角度進行績效管理，同時不要忽視了個人考覈。相比而言，團隊績效是方向，而個人績效是針對這個方向的努力。如果方向是錯的，那麼個人的努力也便沒有太多價值。值得注意的是，公司對個人的考覈需要找到正確的切入點，比如他的努力是不是針對團隊績效的，對團隊績效帶來了多大的推動作用等。
總希望自己能身處“夢之隊”，他們也願意爲使自己能夠配得上這樣的團隊而付出努力，即使會很艱辛，類似“小集體主義”。其實在公司內部，我們常常發現這種“小集體主義”的團隊效果並不差，如果引導得當，還會形成良性的內部競爭。
降低管理密度，加大管理力度
想讓員工對你反感、厭惡甚至憤怒嗎?可以試試頻繁干預他們的工作。頻繁干預意味着不信任，已經習慣職場規則的老員工儘管也不喜歡這種方式，但是他們已經足夠穩重去和上司溝通這個問題。不過，員工顯然還沒有這樣大度，把高密度考覈制度用在這羣員工身上的直接後果就是費心費力還不討好。
如何將管理密度降下來?
第一，在制定績效要求的時候，需要與員工就如何達成目標展開討論，確保他們相信自己能做到並清楚怎樣實現，在形成可執行計劃的同時，使他們建立實現這一結果的信心和期待。
第二，與員工共同界定出績效實現過程中的結點，找到績效管控的最佳“把手”，不僅能夠減弱員工因受到控制而產生的被動情緒，還能增強自我主動權。
第三，加大單次績效管理的力度。對於關鍵結點的管理，最大的忌諱是蜻蜓點水。員工永遠不做你重視的，只做你認真檢查的，在降低績效管控密度的同時，管控力度需要適當加大，以確保員工有足夠的壓力，給出足夠的重視。
第四，在績效管理中，要始終做好自我提醒。很多管理者在實施績效管理時，一旦發現結果與預期有差距，便會下意識地轉移到對人的評價上，導致管控工作脫離正軌，因此在整個績效管理過程中隨時保持清醒至關重要。