相信我們都知道績效考覈的好處，但是績效考覈具體應該怎麼運用呢?本站小編下面爲你整理了關於績效考覈具體運用的文章，希望對你有所幫助。
績考運用之一-----調整工資
一般企業調薪有三種方法：固定比例法、利潤增長比例法、限量人工成本法。筆者這裏介紹的是固定比例法。固定比例法是介於每位員工先前薪資是基本合理的爲前提，在此基礎上按一定比例增加的調薪方法，它的操作程度如下：
一、董事會決定調薪金額，比如是每月10萬元;
二、財務部計算之前平均每月總薪資額，比如是每月總薪資額爲200萬元，再根據董事會下達的調薪指標，計算出調薪比例，比如是5%;
三、人力資源部按財務下達的調薪比例，計算出各部門的調薪額(調薪比例X該部門月總薪資)，再下達到各個部門;
四、各個部門按績考分高低把本部人員分成五等，即：S等佔5%，A等佔15%，B等佔60%，C等佔15%，D等佔5%。再造調薪表，S等人員加薪10%(該員原薪X10%，以下同理)，A等人員加薪7%，B等人員加薪5%，C等人員加薪3%，D等人員加薪0%，作一些微調後交人力部門;五、人力部門再作一些綜合調整，主要考量是否超出財務下達的調薪指標，最後呈批後執行
績考運用之二-----分配獎金
年終獎分配也是一件頭痛的事情，搞得不好全都有意見，人人都認爲拿少了，平均分配嗎，幹得好的明年就沒有積極性了，反正幹好幹壞都一樣，所以，利用績考分來調節往往還能收到一定效果。下面介紹一種方法(這種方法是基於獎金總額沒有完全限定爲前提)供讀者參考。
一、各個部門按績考分高低把本部人員分成五等，即：S等佔5%，A等佔15%，B等佔60%，C等佔15%，D等佔5%;
二、各個部門再把該部門人員的年平均工資算出來;
三、各部門造年終獎表，S等人員是年平均工資的2倍(該員年平均工資X2，以下同理)，A等人員是年平均工資的1.5倍，B等人員是年平均工資的'1倍，C等人員是年平均工資的0.5倍，S等人員是年平均工資的0倍，再作一些微調，表交人力資源部;
四、人力資源部彙總，作綜合平衡後呈批;
五、人力資源將覈准的年終獎表交財務部執行發放。
當然績考分與年終獎掛鉤還有許多方式，各個公司有不同情況，可自行沒定。
績考運用之三-----培訓需求
培訓內容就是(公司需求知識技能-已有知識技能)尚差知識技能。根據這一論段我們就可利用績效考覈後的差距來確定培訓內容，具體做法介紹如下：
一、將每次績考未打滿分的項目落列出來;
二、分析出各項產生的原因;
三、再將這些原因分類;
四、將每一類原因所需知識點提煉出來;
五、再將這些知識點歸類，並轉化成培訓課題;
六、根據時間、講師等因素排出課程表;
七、來年培訓需求就浮出水面，按期實施即可。
績考運用之四—人事調整
人事調整是績效考覈的重要用途。這是基於重結果、不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓的理念而適用的。具體操作如下：
一、統計本年度連續都是“S等”的人員和“D等”的人員;
二、再分析被統計人員產生“S等”和“D等”的原因，結合人才評估模型，將每個人的優劣勢提煉出來;
三、根據公司的人才政策和未來發展方向，提出升遷、降級、輪調和解聘的建議;
四、決策層根據建議，集體討論做出決議，產生最新人事調整方案，人力資源部門負責實施。
績考運用之五—員工職業規劃
職業生涯規劃，員工本人起決定性因素，作爲公司或部門只能提供一些參考意見，下面介紹參考意見出臺的方法：
一、將某員當年達到的“O值”和“P值”列出;
二、將“O值”和“P值”歸類;
三、再按類分析達到“O值”和“P值”的是管理水平問題還是業務技能原因;
四、結合人才評估模型，提出該員發展方向建議;
五、最後根據被分析者個人意願，得出某員爾後職業規劃。