引導語：未來真正擁有競爭優勢的，將是那些能夠激發組織成員超越自利性追求的企業。下面是本站小編爲你帶來的小心績效考覈的負作用，希望對你有所幫助。
某公司的人力資源總監最近很鬱悶，前段時間根據銷售人員月度考覈體系模糊的缺點，人力資源部牽頭對其進行了重新設計，沒想到這個被寄予厚望的新體系實施後事與願違，產生了一些令人擔憂的現象。
公司的傳統做法是，由部門自主確定銷售目標，月底按銷量的一定比例提取獎金到部門，由部門主管進行分配。按照流行的管理績效考覈觀點，這種基於部門主管主觀判斷的獎金分配方式，對員工的激勵性不足。爲了促進銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標達成率與獎金係數掛鉤，設置了階梯式的獎勵機制：
沒想到，政策實施後卻出現了這樣的情況：由於銷售目標比較有挑戰性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個月的達成率都能超過80%.
更令人頭疼的是，新政策實施後，公司的氛圍發生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎勵機制的牽引，但各部門除銷量目標外，還會在重點產品銷售等方面主動確定一些“不可能完成的任務”，自己確定挑戰目標，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實施目標績效考覈之後，很多人開始把精力放在就銷售目標與公司討價還價上，反而失去了之前的進取精神，公司氛圍的變化令人擔憂。
硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實施績效考覈的中國企業當中屢見不鮮，但儘管如此，還是有越來越多的企業執着地導入目標績效考覈。在目標績效考覈的擁躉們看來，員工是自利的，並且缺乏內在的努力動機。組織績效提升的關鍵，就在於利用員工的自利性，設計相應的激勵制度和懲罰措施，讓員工認識到爲組織目標而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。
這種胡蘿蔔加大棒式的理念乍看起來簡單實用，而且中國向來就不缺乏“合理獎懲、論功行賞”的意識，所以企業熱衷於目標績效考覈也就不足爲奇了。爲了解決績效考覈的難題，企業使出渾身解數，但不幸的是，企業在這方面的努力往往事與願違。
很多企業先是將希望寄託在強制分佈上，但由於將有差別的獎金視爲唯一的激勵手段，強制分佈則視爲實現差別的技術，最終的結果是爲強制分佈而強制分佈，完全背離了激勵的原則和初衷。據說某諮詢公司在推銷強制分佈的同時也“身體力行”，要求項目組也進行強制分佈，最終項目經理硬着頭皮把有待改進的名額給了剛進項目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評爲優秀的人也不幹了，鬧着要把自己的名額讓出去。
很多人對活力曲線的內涵缺乏真正的理解，實踐當中往往被“強制分佈是否科學”的問題所困惑。事實上在韋爾奇執掌GE期間，強制分佈與數一數二一樣，是GE鮮明的價值觀。韋爾奇以“數一數二”爲原則，通過對“軟(人)硬(業務)件”的有效管理，實現了業績的大幅提升。在韋爾奇的眼裏，人與業務一樣，都可以通過投資得到增值。價值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學合理來衡量。
量化管理如今也被普遍視爲解決績效考覈難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由於越重要的東西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結果。媒體曾報道，某地公安局加強對110出勤的考覈，以公里/天作爲指標，結果導致110每天有事沒事都在鬧市中呼嘯來去。
事實上，量化的根本並非針對員工個人的績效考評，而是針對流程和組織層面的績效管理。人們早就認識到純粹的財務指標有着滯後性的特點，不能全面反映企業的績效，需要輔之以非財務指標。與財務指標的數據易於收集不同，非財務指標的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進行測評，這纔有不能量化就不能管理的說法。
企業圍繞着個人考覈與獎勵已經絞盡腦汁，然而並不是付出就有回報，很多執着於通過考覈來獲得績效的人漸漸發現走進了死衚衕：設置精巧的激勵機制卻導致員工不再關注業績本身，而是與公司玩起了博弈;往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發展，真是按下葫蘆起了瓢。
這些問題並非只在中國企業中存在。索尼近年來行業領導地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績效評價體系，是索尼風光不在的罪魁禍首。他在《績效主義毀了索尼》一文中指出，“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是爲了拿到更多報酬而努力工作”的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰精神，變得越來越平庸。人們傾向於確定比較容易實現的目標，開始與公司玩起了討價還價的遊戲。
在諸如“將量化進行到底”等似是而非的口號已深入人心、HR們滿眼盡是KPI的當下，天外伺郎反對績效考覈的聲音語重心長，雖然顯得有些勢單力薄，但有一點毋庸置疑，他讓很多醉心於績效考覈的人看到了硬幣的另一面。
超越自利性事實上，反對績效考覈的聲音從來就沒有停歇過。質量管理的先驅愛德華。戴明從一開始就徹底反對績效考覈。他曾經明確告誡，“績效考覈，不管稱它爲控制管理或什麼其他名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”他甚至不無幽默地告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。”
戴明反對績效考覈有很多原因，比如他認爲“員工是爲金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科爾特斯(Peter Scholtes)不無嘲諷地說，那些鼓吹“胡蘿蔔加大棒”觀點的人，他們是在驢子身上做的實驗，卻想把結論運用到人的身上。
戴明認爲，目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內在激勵是員工努力工作的重要驅動因素，過分強調諸如金錢等外在激勵，會讓內在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。
天外伺郎對索尼的描述與戴明的預言暗合：“因爲要考覈業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即‘挑戰精神’消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的'風氣蔓延。”
在反對的同時，戴明也給出了替代方案：由於影響績效的因素大多來自系統本身，組織應該通過改善系統而不是獎懲員工來提高組織績效;由於績效考覈容易帶來恐懼和不信任，損害士氣，組織應該建立高度信任的工作環境，並通過真正的領導來激勵他們，讓員工具有責任感和奉獻精神。
戴明與贊同績效考覈的人最大的不同在於，他認爲組織成員具有內在的努力動機，反對過度利用員工的自利性。在這一點上，另一位管理學家巴納德也曾指出，經理人員的主要工作並不是致力於規約下屬們的自利行爲，而是激發他們超越自利性追求。他認爲經理人員的其他能力“將不會被髮揮出來，甚至將不會產生這些能力——假如缺乏一種責任感和獻身精神以激勵成員們對合作的基本信念的話……然而，組織的生命力與該組織所治理的道德程度成正比。這也就是說，遠見卓識，長遠目標，高尚理想，是合作得以維持的基礎。”
組織在本質上是一個協作體，組織成員間的協作常常需要他們超越自利性的追求，將來真正擁有競爭優勢的企業，將是那些能夠激發組織成員超越自利性追求的組織。
走出考覈的死衚衕實踐當中，通過明確的使命和願景來激發組織成員的責任感和內在動機，基於明確的價值觀來甄選人才並規約員工的日常行爲，通過企業文化的建設來強化員工在團隊合作方面的信念和預期，已經成爲提高組織成員生產率的重要途徑。
這些實踐已經有了一個新的稱謂，即高投入型的工作體系，在其中績效評估的一大轉變是更側重行爲和努力程度而非結果。在以員工在公司迅速擴張中“ 仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰鬥欲’”著稱的阿里巴巴，就通過績效考評把所有員工高度統一於公司的價值觀下。阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，被喜愛武俠的馬雲稱爲“六脈神劍”。每年年底的考評當中，價值觀考評佔五成以上的權重。
高投入型人力資源實踐的特徵，就是認識到基於目標的績效考覈所帶來的不可避免的“離心離德”的困境，不再繼續從目標制定、考覈與激勵方面與員工 “鬥智鬥勇”，而是通過企業在使命與價值觀的明確、通過企業在員工發展等方面的高投入，以贏得員工與公司“同心同德”的理想結果。
索尼的案例、戴明的觀點、高投入型人力資源實踐或許會讓我們心生更多的迷惘，但它們至少讓我們看到了績效考覈這枚硬幣的另一面。能夠走出目標考覈的死衚衕，多一些對人、對組織的更深入的思考，這已經足夠了。必須承認，成功的管理沒有定式，需要我們在日常工作當中不斷思考，努力摸索。或許，這也正是管理實踐的魅力所在。