項目管理的九大知識領域是指作爲項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是範圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：MicrosoftProject、P3等，作爲項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。
1.項目整體管理知識
項目的整體管理，或者說是綜合管理也不爲錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關係，確保項目成功完成的關鍵。
項目的整體管理包括三個主要過程：
項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結果，並形成統一協調項目計劃文檔。
項目計劃執行：通過執行項目計劃的活動，來實施計劃。
整體變更控制：控制項目的變更。
項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統領全局，帶領團隊實現項目的目標;當項目目標之間或參與項目的人員之間出現衝突時，負責拍板定奪;並負責及時向高層管理人員彙報項目進展信息。總而言之，項目經理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。
回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：
未找到項目發起人，或者項目發起人不明確，常把自己當成項目發起人;
項目交付成果定義不清，以致最後收尾時無法對照計劃進行驗收;
缺少組織結構描述;
對項目的控制未能規範化，尤其是項目範圍的變更控制;
風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，並停留在項目負責人的頭腦中;
缺乏項目干係人分析;
沒有規範的進度報告，項目進展報告隨意性較大。
要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。
2.項目範圍管理知識
項目範圍的不確定，會導致項目範圍的不斷擴大，作爲項目經理，在項目開始時，就要對項目範圍拿出項目干係人都認可的、理解無歧意的範圍說明文檔——項目章程。然後爲了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目範圍，使之成爲更小的項目任務包——工作分解結構(WBS)。
最後還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時範圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發生時，如何加以控制。
在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什麼時，如何進行範圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：
確定做一個什麼樣的項目;
業務分析，找出重要的業務過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程;
形成項目可能的優勢，確定範圍、好處及約束;
選擇方案，分配資源。
對於從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權評分模型。
3.項目的時間管理知識
項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然後是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調整資源、工作任務等，以保證項目的進度實現。在跟蹤過程中，要及時與項目干係人進行交流，以及時發現範圍的偏差，而產生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。
具體包括以下內容：
活動定義：從WBS分解而來;
活動排序：明確活動之間的依賴關係;
活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行;
利用PROJECT2002等工具軟件，協助項目的時間管理;
利用甘特圖幫助跟蹤項目進度;
利用網絡圖及關鍵路徑分析，協助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。
需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以後，就以爲可以實現對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工
工具都是通過人來發生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾衝突。
4.項目的成本管理知識
對於項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干係人的期望。其過程包括：
資源計劃：即制定資源需求清單;
成本估算：對所需資源進行成本估算;
成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃;
成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，作爲項目經理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。
5.項目人力資源管理知識
項目的人力資源管理就是有效發揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：
組織計劃編制：形成項目的組織結構圖;
獲取相關人員：其中重點是業務相關人員;
團隊建設：明確每個項目干係人的責任，訓練與提高其技能，實現團隊的合作與溝通。
因爲與人產生關係，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經理提高效率，並能及時發現任務分解的合理性，最後形成合理的任務分解表。
同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現的，注意充分發揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。
6.項目的質量管理知識
項目的質量，理解爲項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這裏包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量要求，可能是IT項目質量失敗的重要原因。可能所開發的系統符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求(包含隱含的需求中)，相差很大，導致不一致，結果導致IT項目的失敗。
現代質量管理經過了一個發展過程，目前已建立起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如ISO2000系列質量標準;對軟件的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識爲不同的級別。
對於項目管理需要制訂質量計劃，並應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中，有許多現成的工具與方法，如帕累託分析、統計抽樣和標準差等。要提高項目的'質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立一個好的工作環境來提高質量，通過形成質量文化來改進質量，是全面提升項目質量管理的關鍵因素之一。
在以往所經歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質量管理，卻未能有所體現，這也是值得探討的問題。
7.項目的溝通管理知識
項目的溝通管理非常重要，對項目經理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎，所有的控制都有基於溝通基礎之上的。
在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什麼時間、將什麼內容、以什麼樣的格式、通過什麼樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以採用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關鍵看是否有利於溝通的效果。
溝通的複雜程度隨着對象的增加而快速增加，因此要通過適當的工具和手段，使面對面的溝通控制在一定範圍之內，儘量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。
在溝通中，會議是有效形式之一。很多業務員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。
8.項目的風險管理知識
當因爲未能做好風險管理，導致項目的風險發生時，項目干係人將難以一下子接受風險發生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調整
整心理狀態，才能恢復對項目的實施。
項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發生;而且能在風險發生時，幫助我們用正確的心態去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因爲風險發生時，對項目干係心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是爲提高項目干係人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。
風險識別可以採用頭腦風暴法、經驗法則等方法，在識別這些風險因子之後，可以對這些因子加上權重，最後可以計算出項目成功的概率，並能據此決策項目是否應該開展、繼續或停止。識別風險因子之後，緊接着就是制定風險應對措施。根據風險發生的概率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。
實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的偏差，最後整個項目的結果產生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。
9.項目的採購管理知識
採購就是從外界獲得產品或服務。對於IT項目而言，採購變得越來越重要。目前絕大多數的IT項目都離不開採購管理，而且很多項目的主要內容就是設備採購或諮詢採購，對於企業而言，能否做好採購管理是保證項目成功的重點內容。
有效採購管理包括以下過程：
編制合理有效的採購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過採購得到更好的滿足。在採購計劃中，首先是決定是否需要採購、如何採購、採購什麼、採購多少、何時採購等內容;
編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書;
詢價：進行實際詢價;
開標：評估並選擇供應商;
管理：對採購合同進行管理;
收尾：對採購合同進行收尾。
在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是採購計劃，二是合同收尾。採購計劃的編制，是採購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁;而在採購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是採購審計。至於供應商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設備爲主要成本時，往往就不再考慮其他內容，而僅是作爲一般的設備採購，交會器材部門實施。因爲不光沒能做到項目管理，亦未做到採購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質量總令人不太滿意。