摘要：文章對組織變革理論的產生淵源、背景和研究現狀進行了梳理和總結，並從不同的角度進行了分類，同時也對該理論的研究作出了分析和評價。 關鍵詞：組織理論；組織變革；變革阻礙
一、 組織變革理論的研究現狀
從組織發展理論產生以後，就出現了許多關於組織變革的論述，相關研究也經歷了幾個主要階段。在20世紀70 年代，人們提出了星座組織結構的概念，簡單地講就是由衆多獨立的但在產權或管理上相互聯繫的多個公司組成的集合體，類似我國的企業集團、比利時的控股公司、法國的工業集團等。星座組織理論使企業的邊界向市場推進了一步，同時企業內部組織結構的剛性也在逐漸變小。到80年代，奈思比特（1982）使企業重建（Reinventing the corporations）理論受到廣泛的關注，這要求企業要創造一種最適合員工工作的環境，應放棄原有組織結構，設計出適合溝通的形式、自我管理、彈性工作時間、利潤分享和彈性福利等。與今天企業實踐中非常流行的ESOP（員工持股計劃）、在家辦公、福利自助餐等管理方式與這種思想非常相似。彼得斯的《追求卓越》提出了 7S框架（結構、戰略、人員、管理作風、體制和程序、價值觀、技能等），也使文化變革成爲80年代中後期的主題。90年代哈默和錢皮的《企業再造工程》，使流程變革成爲變革的主流，他們提出要以企業的活動、事件、業務流程成爲組織設計的基本元素，使原來支離破碎的工作流程（包括業務流程和管理流程）得到整合。總結可以看出企業組織變革的主題沿着結構變革——文化變革——流程變革的軌跡進行，而今天，更多學者從實踐中發現，單一內容的變革並不能滿足企業的需要，正如Pascarella（1998）指出，雖然流程很重要，但結構、文化、關係和目的的改進也決定了企業的價值，這種價值體現在質量、服務、成本、速度和創新等五個方面。
從研究的主題來看，國外有關組織變革的研究多集中於以下幾個方面：組織變革的背景或動因（集中於組織外部劇烈變化的環境），變革的模型（漸進模型、動態均衡模型和連續變革模型）、方式及方法（計劃方法和突變方法），變革的趨勢與內容（結構、人員、技術與文化等），變革的路徑選擇，變革的過程控制，變革的績效衡量，管理與領導變革，變革的成功與失敗等。而對組織變革的成功與失敗研究恰恰是我要研究的核心內容。目前的研究基本分成兩類：有一部分學者側重於對變革的成功與失敗要素進行分析；另一部分學者則側重於對變革成功的收益和失敗的損失進行界定和分析。在第一類中，首先，對變革的錯誤認識會導致失敗。變革與轉型之不同在於變革是轉折點或一個事件，轉型則是從一個狀態到另一個狀態的進步過程（正的或負的）（Orr2000）。對變革的四個認識誤區分別是：對結果不必太具體、握手之間就可以變革、我確信最終會殊途同歸、他們不必知道（Walinskas，2000）。其次，所有人都知道，變革是困難的，但變革困難的原因是什麼？Sweeney（2000）總結了五點：人們相信他們的生活，特別是工作生活應該是穩定和可預測的；變革使人們喪失了他們最寶貴的財富——知識和權力；變革從個人的角度很具破壞性，因爲帶來了人們對自己和他人的失望；變革帶來了人們沒有準備的多餘工作；變革喚起不確定性等。而對組織變革的犬儒哲學（Cynicism About Organizational Change）（Wanous，2000）是沒有前期變革、無效的領導和缺乏決策的參與造成的。Piderit（2000）指出了要密切關注員工不同時間對變革的反應並理解員工對變革的理解非常關鍵，因爲這有助於平衡組織要改變員工對變革的矛盾心態和員工需要儘量減少這種矛盾帶來的負面影響之間的平衡。Holman（2000）認爲高參與度和系統方式是可以帶來更好的業績。Oliver（2000）就更關注變革的日常化，他認爲成功需要每日的重新創造，在個人、職業、組織甚至社會的層面上。Levine（2000）總結了成功變革的7條原則：從事業驅動到核心價值觀驅動、從混亂驅動到流程驅動、從技術導向到關係導向、從信息蒐集到信息共享、從我到我們、從產品主導到以人爲本、從領導者到教育領導者。這些系統的觀點異曲同工，它們指出了變革成功或失敗的要素。在第二類研究中，要判定組織變革的成功或失敗，就不能不涉及到評判標準問題（Criterion Issue）（Achilles 1999），但文獻顯示，這方面卻是研究最爲薄弱的一部分，一般來講，組織變革評價的方式無外乎以下幾種：變革前後的對比——側重於內容問題，評價變革進行的方式——側重於過程問題，包括變革活動順序、決策和溝通體系以及所遭遇的阻力。兩者的關係可能相互獨立，更可能相結合，雖然應該更多的將這兩者結合，但是目前的研究多隻進行一維分析。成功的組織變革可以爲我們帶來收益，如有效的戰略和運作計劃；團隊的發展和有效性；領導能力的進步和增值、質量、有競爭性的產品和服務等（Hicks，2000）。不過因爲組織變革的成功率很低，Marks（2000）研究發現大的80%的公司合併不能達到預期的財務、戰略和運作協同效應。而保羅（1996）的研究發現再造工程的成功率是20%到50%。那麼變革不成功的後果是什麼呢？St． Amour（2000）認爲要結合不同職能的現狀和不同人對變革的反應來判斷，混亂、低士氣、離職和降低的生產率等是可能的結果。Borman等人研究表明（1998），組織變革可能使和諧的人際關係受到損害，從而影響企業的經濟效益。但人們發現，不成功變革的共同特點都是對某些關鍵因素的忽視或不重視。根據Anderson（2000）的研究，變革失敗的原因首先是缺乏全系統方式，其次就是對內部的忽視。而組織組合理論（Organizational Portfolio Theory）是Donaldson（2000）提出的一種新組織理論，它是一種績效導向的組織變革，主要關於組織“不匹配”與影響組織績效的其他原因之間的關係，當績效低到一定程度時，適應型組織變革就會發生。 Audia（2000）對航空和貨運行業的十年實證研究印證了理論研究的結論：績效的持續低下的原因歸結爲對過去績效的過於滿足，對現在戰略正確性的過分自信，過高的目標和不去尋找批評信息。因此不匹配和過於滿足是變革失敗的原因。而協調成本（Coordination Cost）也提出了忽略某些因素後產生的後果，它是MIT的Kim HW（2000）提出的.，主要爲了強調組織內缺乏協調會導致無法預期的低績效和高成本，這種成本發生在過於關注流程而忽略組織的其他要素。