摘要：施工企業的主要成本發生在工程施工階段，如何在施工階段對成本進行控制是影響施工企業利潤的關鍵。文章在研究施工企業成本控制的基礎上，指出傳統施工階段成本控制的特點和不足。提出企業在工程施工階段實施全過程成本控制，從整體而非局部、從動態而非靜態、從主動而非被動的對施工成本進行控制。
關鍵詞：成本控制;工程造價;全過程管理
0引言
隨着我國建築業的不斷髮展，建築業已成爲國民經濟中的支柱產業。目前我國建築市場處於全面競爭時期，外部市場透明度非常高，施工企業利潤空間已經很小。企業想要創造效益，必須從內部挖潛增效，提高自身的內部競爭力。因此，在工程施工階段進行全過程的成本控制是對施工企業成本控制的加強，是增加施工企業效益的有效方法。
1施工階段全過程成本控制的意義
《建設工程項目管理》一書中指出，工程項目可以分爲兩個階段：決策階段和實施階段(設計階段、施工階段、竣工驗收階段)。其中實施階段中的施工階段對於施工企業來說是最關鍵階段，它是施工企業主要成本發生階段。它是指在工程開工至竣工的整個施工期間。施工企業傳統的成本控制方法往往是在項目竣工驗收時期對各類成本的累加彙總。這個方法的特點是易於操作，不易遺漏。但是它比較粗獷，屬於被動控制。是對已經發生的成本的反映。對於施工過程中的資源浪費往往要到最後結算才能發現。
如今的工程項目趨向於採用EPC、CM等模式的承包模式。旨在縮短建設週期，降低工程風險和提高資金效益。但是也給工程的成本控制帶來了挑戰，這些模式不像傳統模式那樣有明確的具體的設計施工方案，有的只是項目方案和目標。因爲沒有明確的施工圖紙，施工企業如果採用傳統的成本控制方法將無所是從。在工程施工階段，可能會出現成本失控的風險。然而採用全過程的成本控制就很好的解決了這個問題。全過程的成本控制是主動的而非被動的控制方法。在EPC、CM模式下，通過施工前就圍繞項目目標進行深化設計，將抽象的項目目標分解成小的實際的任務目標，然後再對這些實際的目標進行逐一的成本控制，以點到面達到最後的工程全面控制。這樣的成本管理就不會出現大的紕漏，而且在小目標的控制中可以隨時調整修正，減少偏差浪費。同時，運用全過程成本控制方法可以對工程的變更和修改有全面的瞭解，有利於工程索賠，爲企業減少不必要的支出和增加效益。
2施工企業施工階段全過程成本控制的實施
施工企業全過程成本控制與傳統成本控制方法的區別就在於全過程控制是覆蓋整個施工階段的成本管理。包括：前期圖紙的深化設計、施工方案的比選、招投標的.分析控制、合同的研究與工程過程中的變更、索賠和竣工結算等。
2.1前期圖紙的深化設計
隨着建築工程的發展，工程設計階段的時間被一再壓縮。工程趨向於邊設計、邊施工的狀態。施工企業拿到的不再是詳細的施工圖紙，而是一個概算的、示意的圖紙。對於施工企業來說，從示意圖、計算圖到最終施工圖之間有着很多增加效益的潛能。這是由於工程項目的自身特點和我國現行設計機制所造成的。根據數據經驗顯示，工程的初步設計階段對工程造價的影響約爲20%，工程的技術設計階段對工程造價影響約爲40%，工程的施工圖設計準備階段對工程造價影響約爲25%。深化設計就是在施工圖設計準備階段對工程造價影響的25%裏進行挖潛。一般工程項目投資龐大，資金密集，所以企業增效的潛能還是很大的。施工企業在進行深化設計時，做到基本遵從設計意圖和計算書，同時憑藉企業經驗和施工定額考慮材料、人工、機械的合理安排和運用，從而達到減少成本的目的。施工企業如果擁有了深化設計的能力，不僅能額外的增加深化設計的管理費用，還能在前期的施工過程中對施工成本儘早進行控制。深化設計的能力也是施工企業核心競爭力的體現。
2.2施工方案的比選
有效的施工成本控制不僅僅是能進行施工圖深化設計，還需要注意經濟與技術相結合。施工企業應從組織結構、技術、經濟等多方面採取措施。包括明確項目組織結構，明確成本控制的責任者;嚴格審查監督施工組織設計、施工方案的編制和實施，深入研究節約成本的可能性。在施工過程中編制全面的，系統的施工計劃。通過技術比較、經濟分析和效果評價，處理技術先進和經濟合理之間的對立統一關係，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進。最終選出先進適用、安全可靠、經濟合理的施工方案。
2.3招投標的分析
控制工程項目的招投標工作分散於工程設計階段和施工階段中。對於施工階段中的招投標，在招投標開始前應該仔細調研熟悉工程情況，認真分析工程成本組成。並按照企業的實際情況實行相應的策略。現今我國採用工程量清單的計價規則，這就更要摸清清單中綜合單價所包括的內容。避免在投標時出現少報漏報的現象。由於資金擁有時間價值，施工企業可以將清單與施工企業自身的施工定額對比後挖掘工程的贏利點、保本點，甚至虧損點。然後採取相應的措施，通過不平衡報價法等方法對這些部分進行調整。使資金利用達到最優。對於可以提供建議方案的招標則可以通過施工方案的比選來修改原設計方案，使方案有利於企業的效益和易於中標的方向發展。對於明顯低於成本的招標，則儘早選擇放棄。避免投入不必要的人力與財力。
2.4合同的研究與工程過程中的變更、索賠
施工合同是施工企業控制項目成本的根本，施工企業一定要認真對其進行研究。考察施工投標階段是不是有所失誤，是不是影響了企業的原定目標。然後重新調整項目目標並將目標落實到項目基層。合同交底是合同管理的一個重要環節。企業要向項目負責人進行合同交底，項目負責人則要向項目相關人員交底。對合同中的主要條款內容，各種規定及要求，管理程序進行學習和了解。從而明確各自的合同責任，工作範圍，保證合同順利執行。避免產生不熟悉合同條款而引發的目標偏差，最終通過額外投入成本來彌補缺失，造成成本浪費。
工程內容的頻繁變更是工程項目合同的特點之一，這是由於工程項目建設的多變性和不確定性造成的。在施工過程中的施工企業要有計劃的核對合同實施情況。將計劃目標與實際情況進行比較，找出兩者之間的偏差，然後採取糾偏措施來修正偏差。需要注意的是，糾偏措施的選擇也應遵循經濟適用的原則。糾偏措施可以通過掙得值法、網絡圖法、價值工程法等方法來進行選擇。目的是選擇能夠用最小的成本完成糾偏的目標。對於工程過程中的合同變更施工企業可以進行工程索賠。工程索賠對於施工企業成本控制來說十分重要。施工企業在處理工程索賠時一定要認真、仔細。因爲工程索賠可以減少企業的損失，甚至能增加企業的利潤，爲企業帶來額外的利益。
2.5竣工結算
竣工結算不單單是竣工時對數據的累加。對於大型項目，施工企業應要求項目體實行內部分段結算。控制每個階段的施工成本並對後續施工進行調整改進。對於處於各個階段中的變更索賠和預付款抵扣及時結清。最後將各階段的結算價彙總。在這過程中，要密切注意法律法規引起的價格調整對工程結算的影響。因爲這也是一筆不小的利潤。最後，施工企業還要注意施工保修階段保脩金的使用和結餘情況，妥善回收工程尾款。
3具體實施過程中應注意的問題和對策
本文通過一些工程案例，來說明實施全過程成本控制中的問題及其對策。
3.1技術與經濟分離問題及其對策
施工階段全過程成本控制實施過程中對技術與經濟結合要求很高，彼此之間要相輔相成。例如我公司承接的某港資工程建設項目。業主方沿用英制管理模式，對於項目的管線敷設只提供大致的示意圖和原理圖，沒有具體的施工圖紙。港方要求施工企業配備專門的技術力量進行施工圖紙深化，然後對審定的圖紙進行報價。這對我國施工企業是一個挑戰，因爲我國目前施工企業部門分工明確，經營科主管經濟，技術科、工程科主管技術。各科室部門之間聯繫很少，往往各自爲戰，技術與經濟相分離。經營部門在招投標時一昧追求低價中標，在報價時不考慮實際技術的可行性;而技術部門在編制制定施工方案時也忽略項目的施工成本。爲了順利完成這個工程，我公司在處理這個問題時積極打破原有部門格局，將企業現有資源整合，以項目經理爲核心、原項目班子爲基礎，抽掉一部分經營科和技術科的骨幹到項目班子中。組建深化設計小組在施工圖深化設計，施工方案選擇時羣策羣力，相互配合，利用各自專業知識仔細論證。通過這一舉措，企業僅僅將安裝工程中公用支架代替專業支架這一方面就節約成本10多萬。並且使管線敷設得更合理、美觀。我公司的深化設計能力得到了業主的肯定，額外支付了15萬的深化設計費用。使企業降低成本的同時增加了收益。
3.2缺乏企業定額的問題及對策
全過程成本控制中，企業定額十分重要。但是當前施工企業在招投標階段參考的多是國家預算定額而不是企業定額。施工定額是企業按照自身經驗和條件所制定的工程指導價。它比預算定額來得更加精確、更加仔細、更能反映企業的實際施工能力。運用企業定額，施工企業對工程成本控制就能有的放矢，成本偏差比使用預算定額更小。但是如今施工企業多采用總分包管理模式，勞務基本分包。這樣企業的項目管理人員就不能得到工人實際生產情況，無法對這些情況進行彙總分析，也就無法得到企業定額。那麼施工企業就要另闢蹊徑，可以通過從已竣工的工程項目入手，認真仔細的分析成本數據，通過比較，逐步縮小成本範圍來得出企業可以實際接受的施工定額。從而加強施工企業的核心競爭力。例如在某項目某單項的成本分析中，勞務分包報上來的造價是：人工1320工，人工綜合單價85元，總計112200元。。如按預算定額結算，2010年的人工綜合單價爲83元。該分包按預算定額結算價爲109560元。乍看之下，沒什麼問題。但是在比較了已完成的同類型的單項的數據後就發現了問題。通過項目體人員在經營科的查詢比較後發現：相近時間裏類似項目人工綜合單價平均只要55元。如此算來，結算價應爲72600元，兩者相差36960元。最終，該分包以55元價格結算。我公司運用企業定額節約了人工成本36960元。由此可見，施工企業的施工定額對於控制成本是十分重要的，施工企業應建全建好施工定額。
3.3合同分散管理的問題及對策
在我國，大多數合同管理還處於傳統的分散管理。施工過程中各個階段的合同管理是割裂的、相互獨立的。例如，經營部門只關心合同經濟部分而技術部門則只關心合同技術部分。相互沒有關聯，更沒有獨立的合同管理部門從始而終的跟蹤管理合同。同時，施工企業對於工程施工中的大量合同變更往往反映不夠及時，錯過了很多可以索賠的機會。對於這些問題，我公司設立了專門的合同管理部門，並推廣運用了合同管理軟件來動態的管理工程合同。合同管理部門從合同談判、訂立到合同的履行、終止進行全程監控。及時發現合同變更，迅速通知企業各部門作出相應調整。如某項目的原甲供材料在實際施工中，由於種種原因業主希望通過我公司採購。合同管理部門在知悉這一情況後，馬上要求籤訂工程補充合同。將此材料納入企業管理中，對業主介紹的供貨商進行摸底和詢價，發現該供應商設備不符設計要求。
在將原委告知業主後，決定不予採納。業主最終選擇了我公司合格供應商名錄中一家供貨商進行訂貨。通過及時的、全過程的合同管理使公司減少了採購風險和供貨商管理成本。
4結語
目前市場競爭日趨激烈，施工企業要不斷加強工程成本管理來加強自身的內部競爭力。施工階段全過程成本控制是對施工成本的全面管理、主動管理和動態管理。在保證工程順利進行的同時，節約成本，增加經濟效益。我國施工階段全過程造價控制還處在發展的初級階段。施工企業應在不斷實踐中完善全過程成本管理體系。