引言
項目管理：就是要確保在時間(進度)、成本(經費)、質量(性能)三項限制條件下實現項目目標。項目管理是一種特別適用於那些重大、關係複雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務的管理方法。
1 國外航空產業項目管理髮展
國外航空產業項目管理始於20世紀40年代的“網絡計劃技術”。例如“曼哈頓”計劃，它使美國於1944年5月研製成功了世界第一顆原子彈。1957年美國海軍爲追趕前蘇聯導彈的優勢而開展了“北極星”導彈計劃(包括導彈、核潛艇、水下通訊設備與導航等系統構成的龐大複雜項目)，他們採用了PERT(計劃協調技術)方法管理該項目，使“北極星”導彈研製計劃週期縮短了20%～25%，提前2年完成任務，併爲航空項目管理提供了系統工程方法。在“北極星”導彈研製計劃期間，美國把全部軍事技術發展工作都建立在系統工程這一新觀念的基礎上，在設置了系統分析部門，麥克納馬拉任長時，又提出“規劃、計劃、預算編制法”(簡稱爲PPBS)。這些都成爲後來航空項目管理的核心內容。20世紀70年代，美國“阿波羅”登月計劃實施過程中，既成功地採用了系統工程的方法進行管理。同時，爲解決PERT還不能反映實際活動真實情況的不足，蘭德公司等機構又研究出網絡評審技術(GERT)，它在“阿波羅”計劃中成功地用於分析宇宙飛船及其發展過程，取得很大成效。此後，這種“網絡計劃技術”被廣泛應用於航空航空、核工業、電子、建築等行業。經過50多年來的應用與研究，項目管理得到了長足的發展。
至今，項目管理方法已經遠遠超出了“網絡計劃技術”的範圍，初步形成了一個包括項目論證與評估、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理、綜合管理、企業項目管理、項目管理工具與方法等內容的知識體系。
2 我國航空產業項目管理現狀
隨着我國航空科技工業的發展，逐步建立健全了一整套行之有效的組織指揮系統――型號工程項目的總設計師技術指揮系統和型號工程項目的總指揮行政指揮系統(簡稱“兩條指揮線”)。在下達工程項目研製任務的同時，任命該工程項目的總設計師、副總設計師，而且隨着研製工作的開展，還要任命各分系統主任設計師和單項設備、部件的主管設計師，建立起相應的設計師系統。這樣以各級設計師爲核心，加上各級行政系統的技術負責人，共同組成工程項目研製工作技術指揮線。行政指揮線是以各級行政主管該工程項目的領導爲首，以計劃及其調度系統爲主，同時由機關職能部門有關人員共同組成，它是工程項目研製工作的行政組織者與指揮者，主要任務是確定研製任務的組織與分工;組織研製協作配套網絡，落實重大技術措施，制訂與組織工程研製計劃與實施;進行日常的指揮調度，按行政管理渠道提供人、財的保障等，以保證設計師系統技術決策的實現與工程項目研製任務的按期完成。在工程項目研製過程中，這兩條指揮線相互支持，密切配合，兩者既有主管分工，各負其責，又相互交叉，是工程統一指揮中兩個相得益彰的側面。一方面，計劃、調度必須以技術爲先導，行政指揮系統必須以總設計師設計思想爲依據，保證設計師系統設計意圖的貫徹與實現;另一方面，設計師在技術上進行決策時，必須以現實條件爲前提，兼顧需要與可能，及時溝通和尊重行政指揮調度系統的意見。實踐證明，這種組織管理制度也推動了我國航空型號工程項目的研製和發展。
目前隨着技術和管理人員知識結構的變化、現代信息技術的發展、先進管理方法的出現，這種“兩條指揮線”所具有的雙重領導的先天性制度缺陷及行政指揮系統實行黨委集體領導、在決策程序和承擔決策後果等方面責任不夠明確的問題日益突出，並且經常會影響到項目的進度、質量、成本的控制水平。因此，在航空型號管理中，我們既要總結繼承以往40多年的有效經驗，又要藉助現代項目管理的理論和方法，進一步完善對航空型號項目任務的組織和管理。
我國航空型號研製中推廣應用項目管理的條件與時機已日臻成熟：我們有近40年的應用系統工程理論的思想與實踐;有一支熟悉PERT和GERT技術的型號項目管理隊伍;有一套完整成熟的型號研製程序可以借鑑;有強大的計算機技術基礎和項目管理軟件應用技術;特別是CIMS技術的推廣應用，爲航空產業項目管理的推廣應用提供了極好的條件。
3 項目管理的優點和組織構建
項目管理的優勢在於，它使企業能處理需要跨領域解決方案的複雜問題，並能實現更高的運營效率。來自不同職能部門的成員因爲某一項目而組成團隊，這個團隊因而具有廣泛領域的知識――不僅僅是技術知識，而是對金融和預算、客戶關係、合約以及後勤部門等都有深入瞭解。與傳統的管理模式不同，項目運作不是通過等級命令體系來實施的，而是通過所謂“平面化”的結構，其最終的目的是使企業或機構能夠按時在預算範圍內實現其目標。另一方面是由於計算機技術的發展和一些商業化項目管理軟件的相繼出現並日益廣泛地應用於實踐，使得應用項目管理的效率與效益更加顯著。
組織結構，是反映生產要素相互結合的形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由於生產要素的相互結合是一種不斷變化的活動，所以，組織也是一個動態的管理過程。就項目這種一次性任務的組織而言，客觀上同樣存在着組織設計、組織運行、組織更新和組織終結的壽命週期，要使組織活動有效進行，就需要建立合理的組織結構。項目的組織結構要遵循其特殊的組織原則：一是項目的性質和規模。項目組織結構是爲了有效地實施項目的任務而採取的一種組織手段，所以它必須適應項目的性質與規模要求。二是項目在公司中的地位與重要性。由於公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時承擔多個項目，每個項目對公司效益的影響不同。對於特別重要的項目，無論是研究院(事業部)還是集團公司，甚至是國家，需要調用各方面的力量來保證其目標的實現，而對於那些相對重要性不大的項目，則可以委託某一部分人或某一部門去自行組織。
航空型號研製構建項目管理組織，必須明確兩個問題：第一，必須確定型號項目與研究院(事業部)的關係，即研究院(事業部)的項目組織結構;第二，必須確定項目組織內部的組成。
首先，選擇項目的組織結構是一件難度較大的事情，它要視項目的具體特性，結合各種組織方式的特點及公司的文化氛圍，而且有時還要依靠一定的經驗和直覺。幾乎沒有普遍接受的、步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什麼類型的組織結構。但是，我們可以通過深入分析各類項目組織結構的特點和項目運轉環境中的關鍵因素，爲項目選擇一個較爲有效的組織結構。
項目組織形式常見分爲三大類型：職能式﹑項目式﹑矩陣式。具體對職能式及矩陣式簡單進行介紹：
1、職能式：職能式組織結構是按照職能及職能的相似性劃分部門。依據項目任務，每個職能主管從該職能部抽調項目建設所需要的人員，來自不同職能部門的人員組成一個項目小組，項目完成之後，各個人員再回到自己以前的職能部門。
2、矩陣式：矩陣式組織結構是綜合利用各種標準的`一個範例，它有橫向和縱向兩套系統交叉形成的符合組織結構，縱向是職能系統，橫向是項目系統，項目組的人員是不固定的，隨着建設施工的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽調人員到建設項目組，這些人員完成了自己有關的工作後，仍回到原來的職能部門。
綜合分析可以看出矩陣式組織結構是爲了最大限度地發揮項目式和職能式組織的優勢，儘量避免其弱點而產生的一種組織結構。它是在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目組織的水平結構。
其次，我們可以將項目的關鍵因素分爲不確定性、所用技術、複雜程度、持續時間、規模、重要性、客戶類型、對內部依賴性、對外部依賴性、時間限制性等十大因素，根據這十大因素的狀況，選擇與之相適應的項目組織結構類型。
其三，在做出項目組織結構的選擇之前，做一個初步的項目計劃。計劃的內容爲：第一，確定項目要完成的主要成果;第二，列出與每個成果相關的主要任務;第三，對每項任務確定負責完成它的相關職能部門，並考慮如何將這些任務最佳地集成起來;第四，考慮具體完成某項任務的人員需具備的資格，該項任務所需要的技能，以及涉及到的客戶的情況;第五，公司的內外環境因素等。
航空型號項目屬高科技領域的研究開發項目，這些項目通常需要多個部門專家的合作，但又希望各個項目能夠分享這些專家。同時，項目的技術要求也需要有一種新的組織方式，因此，需要將以往相對分離的型號研製的管理與技術決策合二爲一。
航空型號項目一般都具有不確定性高、應用技術複雜且新、型號項目的複雜程度高、持續時間長、規模大、重要性高、客戶類型中等或單一、對內部依賴性強、對外部依賴性也強、時間限制性強等特點，通常需要利用多個部門的資源，而且技術複雜，需要技術人員和管理人員全職爲項目工作，但不需要資深研究人員的全職參加。
從以上這些特點看，航空型號項目採取項目式組織結構或矩陣式組織結構都是可以的。但是，考慮到航空型號項目的重要性和涉及所需資源的廣泛性，離開職能部門的支持將無法實現項目目標，而且，採取項目式組織將會增加人員費用，所以，航空型號項目採取以強矩陣式組織結構管理支持下的項目經理負責製爲宜。專業研究所往往承擔比較獨立的分系統項目，建有相應職能部門、研究室，研究室一般建有若干研究組或工程組，它們也應採用矩陣組織結構。矩陣管理模式能夠很好地適應多型號並舉、多任務交叉的航空型號研製現狀。
4 結束語
通過對全文的詳細解讀，已經梳理並探索出了我們在航空產業項目管理上的學習方向，只要一代又一代的航空人持續不懈的努力，一定能夠迎來跨越式發展的巨大成功。